华为向军队学到了什么

华为向军队学到了什么
华为向军队学习，主要包括以下几个方面。
1. 向军队学习打胜仗的血性
军队是充满奉献精神、理想主义、英雄主义、爱国主义和浪漫主义的组织，华为向军队学习的一个重要方面，就是以此作为组织文化与组织氛围建设的外部力量，以持续地强化公司核心价值体系，持续地优化组织氛围，赋予这支队伍以血性和理性，把这支队伍打造成一支铁军。
血性可以说是军队的精神图腾，也是军人的重要特质。什么是血性？
1）战胜对手有两次：第一次在内心中，第二次在战场上。（金一南）
2）俄罗斯幅员辽阔，但我们已经没有退路，后面就是莫斯科。（苏联红军）
3）胜则举杯相庆，败则拼死相救。（华为）
4）面对强大的敌手，明知不敌也要毅然亮剑。即使倒下，也要成为一座山，一道岭。（李云龙）
5）打胜仗始终是我们的信仰，没有退路，就是胜利之路。（美国马丁 "登普西将军）
城墙是否会被攻破，不仅取决于城墙的厚度，还取决于守城将士的信心；城墙是否会被攻破，不仅取决于攻城的武器，还取决于攻城将士的血性。
军队是一个有血性的组织，华为向军队学习，第一点就是学习军队的血性。任正非在《欧亚血性自省研讨会议纪要》前面加了按语：“华为呼唤有血性的员工和团队，尤其在战时，我们更期望每一个团队都成为有血性的团队。”这种理念、思想很好地传递到了华为的高管层。华为的一位高管在文章里写道，“团队要对胜利有极度的渴望，要有极度坚韧的意志，要有对失败的极度羞耻感，要有对结果极度负责的态度”。他用了四个“极度”，并把这些作为对团队、对部门、对员工的要求。
在华为，有几所军校的校歌深入人心。
“主义须贯彻，纪律莫放松，预备作奋斗的先锋。”（黄埔军校校歌）
“团结、紧张、严肃、活泼。”（抗大校歌）
“职责毋忘，荣耀闪光，西点西点，戍吾家乡。日夜教诲，尔之赤子，珍惜荣誉，为之战之。吾等毕业，卫戍海空，西点西点，报国尽忠。”（西点军校校歌）
这些年来，公司大小会必唱《中国男儿》，这是1895年云南昆明陆军讲武堂的军歌：“中国男儿，中国男儿，要将只手撑天空。睡狮千年，睡狮千年，一夫振臂万夫雄。我有宝刀，慷慨从戎，击楫中流，泱泱大风。”
华为当下的精神图腾是一架二战时期的英雄飞机伊尔-2。“没有伤痕累累，哪来皮糙肉厚，英雄自古多磨难，苦难的背后都是伟大。”“我们的飞机已经被打得千疮百孔了，多一个洞也没关系。我们应沉着、镇静，保持好队形。”
任正非在华为大学的后备干部毕业证上，写了两句话：“只有有牺牲精神的人，才有可能最终成长为将军；只有长期坚持自我批判的人，才会有广阔的胸怀。”他认为：“华为大学应该有两个基因：一个是像黄埔军校和抗大的以短训方式产生人才的基因；另一个是西方职业教育的基因，为大家赋能。个个热情奔放，但都不知道该怎么干，也不行。”“我们希望用黄埔军校、抗大的精神产生人才。”“华为大学应该成为将军的摇篮。”“我们的队伍既要英勇奋斗，又要灵活机动。战争是产生名将的土壤。我们要不拘一格选人才。未来的领袖将在这场战争中诞生。”
所以，华为的企业文化与组织氛围有着类军队或准军队的典型特征，这也是华为企业文化与组织氛围的重要特质之一。
2. 向军队学习组织与流程建设
华为在长期的组织建设过程中，大量吸纳了军队的组织建设与流程建设的思想与具体对策，以保证组织效率的持续提升，以及组织运作的灵活性、弹性与高效性，使公司的运作能够不断适应外部不确定的环境，有效地实现组织目标。
2006年，冯仑先生写过一篇文章，题为《西点军校出来的CEO多过哈佛商学院》。任正非将这篇文章推荐给华为员工，它在华为引起了很大的反响。冯仑先生的这篇文章中有一个重要理念：军事组织变革是商业组织变革的先导。他认为现在所有商业组织的变革实际上都来源于军事组织的变革。我们在学习军队或者学习其他组织时，很重要的一点是，要先理解它们，收集更多的资料，尽量理解它们。但是，我们现在对有些东西是不理解的，拿来就用。
以2009年任正非的《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》讲话为起点，华为以美军的阿富汗战争为模板，开始构建市场一线作战流程，并与之前引进的IPD、ISC、IFC等业务流程相对接，形成覆盖全业务的运作流程。在这个流程中，大量引入了美军现代军事变革的成果，如上校连长、铁三角、持续赋能、片区联席会议 、海军陆战队、重装旅、联合勤务、战略预备队、后备干部队、精兵模式等。同时，还引入了现代军事变革实践中的理念，如：班长的战争；让一线呼唤炮火；把指挥部建在听得见炮声的地方；一切为了前线，一切为了服务，一切为了胜利；等等。
2014年8月21日，在听取人力资源工作汇报时，任正非提出：“你们要研究一下美国军队变革。乔良写的一本书叫《超限战》。军队的作战单位已经开始从‘师’变成‘旅’，作战的能力却增强得很厉害。而且美国还在变革，未来的方向是，作战单位有可能……还要缩小成‘排’‘班’……班长可能真就是‘少将’或‘少校’，因为一个班的火力配置很强（配有巡航导弹、飞机、航母……），就没有必要大部队作战。‘班长的战争’这个理念应该这么来看，大规模人员作战很笨重，缩小作战单位会更加灵活，综合作战能力提升了，机关要更综合，决策人不能更多。让组织更轻、更灵活，是适应未来社会发展的，也是我们未来组织改革的奋斗目标。”
“将来华为的作战方式也应该是综合性的，我们讲‘班长的战争’，强调授权以后精简前方作战组织，缩小后方机构，加强战略机动部队的建设。划小作战单位，不是指分工很细，而是通过配备先进武器和提供重型火力支持，使小团队的作战实力大大增强。当然，授权不是一两天能完成的。目前，管理上有些问题还没有解决，在三五年内要把LTC、账实相符落到实处，以‘五个一’作为重点，一定要实现端到端贯通。五年以后，坚定不移地逐步实现让前方来呼唤炮火。多余的机构要关掉，这样，机关逐渐就会不再那么官僚化。”
任正非指出：“前两年我们已经开始进行组织改革了，首先就是加强地区部的计划建设，这也是向美军学习的。”可以认为，在中外企业中，像华为这样系统和全面地引入军事语言、军队变革理念及军队运作方式的企业，实在不多见。这也从一个侧面反映了华为强大的组织学习能力。
3. 向军队学习干部管理与领导力提升
在向军队学习的过程中，华为大量引进了军队对将领的管理理念与方法，目的是打造一支高素质、高境界的干部队伍。
其一，华为将各级管理者区分为“主官”和“主管”。任正非说：“主官负责的是战役方向，一心一意盯着战略目标的不确定性，精力集中在胜利上，把确定性事务授权（下去）；主管就是高级职员，主要负责处理确定性事务，可能比主官在专业上更精通，在确定性的工作中，我们实行首长负责制。”“以后我们的一把手要更多地充当主官。”这种区分方式来自军队。对主官强调的是管理者必须为部门结果（即军队中的“胜利”）负责。对主管强调的是管理责任，特别是对人力资源的管理责任。
华为对各级主官的要求是：“一线作战团队主官既要‘敢战’，有强烈的求胜欲望，又要‘善战’，具备打赢‘班长战争’的新能力。”（引自《人力资源管理纲要2.0》）
其二，干部的选拔与晋升必须从基层做起，走“之字型成长”路线，在“上甘岭”上选拔干部，提倡“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”。如任正非所讲：“（要在）上甘岭培养将军，但并不是在上甘岭（的人）就一定会成为将军。艰苦地区能够出英雄，但不一定能出将军，将军也是要学习的。”
其三，干部不能论资排辈，可以有“少将连长”。任正非所说的“少将连长”包括两种：“一是少将当了连长，二是连长授了少将衔。”2017年8月29日在“合同在代表处审结工作汇报会”上，任正非提出：“在试点国家，代表处的代表应该高配，可以高于地区部总裁。我们原来说‘少将连长’，为什么一定要‘少将’呢？如果能力不足，一放权就会出大问题。可以换个‘上将’去当代表，取得成果就有机会做总参谋长；派一个‘中将’去系统部；派一个‘少将’去做项目经理。这样全部重兵压过去，改革出一个样板来，我们就能在全球推广。”
其四，强调干部要率先垂范、无私奉献。任正非说：“克劳塞维茨的《战争论》中有一句很著名的话：‘要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。’战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，自己发出微光，带着队伍前进。越是在困难的时候，我们的高级干部就越是要在黑暗中发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜的信心，引导队伍走向胜利。所有的领导一定要像丹柯一样，一定要像克劳塞维茨所形容的高级将领那样，在茫茫的黑暗中，鼓舞精神，激励斗志。”同时，他在不同时期依据不同的场景，为干部树立了学习的榜样。
任正非要求各级干部学习阿甘的“傻”、执着、坚守与简单，他认为：
“华为就是最典型的阿甘。阿甘精神就是目标坚定、专注执着、默默奉献、埋头苦干！这个社会，聪明人太多。要做阿甘，要傻一点。”他要求各级干部学习向坤山（老山战役主攻团副团长），他说：“我们要焕发出战斗活力，就要向满广志、向坤山学习，让大家把工作干劲爆发出来。”他还要求各级干部学习《致加西亚的信》中罗文的强大执行力（《致加西亚的信》是华为在内刊上转载过两次的文章），要求各级干部学习李云龙的亮剑精神和赵刚政委的主官担当。
其五，借鉴军队变革的成果，强化对干部任职能力的评价。2019年末，任正非在一次讲话中指出：“我们公司的改革明显落后于国家的改革，落后于军队的改革。军改都在考军长了。人力资源的干部，有多少人有识别干部、专家、职员的洞察能力？有多少人熟悉主航道的业务？没有这些能力，如何能洞察公司的未来？”我军军改过程中的考军长的举措被任正非迅速引进华为：“考军长是要从上到下逼各位领导学习，消灭南郭先生、铲除平庸。没有平庸的员工，只有无能的领导。我们需要满广志、向坤山、李云龙……”通过以考促训，考军长已逐步融入华为正常的干部管理体系。这就是华为持续学习和强大执行力的典型体现。
4. 学习军队的战略管理
任正非说：“什么叫战略？战略就是牺牲。打仗的时候略掉一部分就叫战略，丢的那一部分就是战略，舍弃的那一部分就是战略。舍弃的有可能是金钱，有可能是生命，也有可能是装备。”
在2020年11月4日关于企业业务的讲话中,任正非提出：“我们要讲清楚作战的战略方针，要讲过河的‘船’和‘桥’，不能‘口号治企’。领袖要有架构性思维，领袖的责任是讲明方向、发现问题。”“内部统一组织，是靠打胜仗来牵引的，在打胜仗的过程中不断地组合队列。从小交换机开始，从传输开始，从2G无线网开始，从简单的路由器开始……我们无不是用胜利来牵引的。”
通过研究《失去的胜利》一书，任正非提出了“不在非战略机会点上消耗战略力量”的战略理念。
5. 学习军队的科学管理
2014年6月17日，华为举行了“蓝血十杰”颁奖大会，并邀请了国内媒体观摩。“蓝血十杰”奖是华为管理体系建设的最高荣誉奖。在大会上，任正非发表了题为《为什么我们今天还要向“蓝血十杰”学习》的讲话。
在讲话中，他介绍了向“蓝血十杰”学习的初衷：“‘蓝血十杰’对现代企业管理的主要贡献，可以概括为：基于数据和事实的理性分析和科学管理，建立在计划和流程基础上的规范的管理控制系统，以及客户导向和力求简单的产品开发策略。
“我们要学习‘蓝血十杰’对数据和事实近乎宗教崇拜的科学精神；学习他们从点滴做起建立现代企业管理体系大厦的职业精神；学习他们敬重市场法则，在缜密的调查研究基础上进行决策的理性主义；学习他们团队运作的集体主义。
“华为之所以能够在国际市场上取得今天的成绩，就是因为华为十几年来真正认认真真、恭恭敬敬地向西方公司学习管理，真正走上了西方公司走过的路。这是一条成功之路，是一条必由之路。我们今天为什么还要向‘蓝血十杰’学习，就是因为我们还要沿着这条路走下去。”
“蓝血十杰”的成员出自美国名校，后加入美国战时陆军航空队“统计管制处”，二战结束后没多久，他们进入福特公司的计划、财务、事业部、质量等关键业务和管理控制部门。从此，他们掀起了一场以数据分析、市场导向以及强调效率和管理控制为特征的管理变革，使得福特公司重整旗鼓，扭亏为盈，再现当年的辉煌。这十位精英获得了“蓝血十杰”的称号，人们将他们称为美国现代企业管理的奠基者。后来，他们之中产生了国防部长、世界银行总裁、福特公司总裁、哈佛商学院院长和巨商。
6. 学习军队的自我批判
华为强调各级干部必须具有批判性思维能力，并有在组织与业务运营体系中构建批判性思维的组织力量。
任正非要求各级干部学习满光志（中国陆军第一蓝军旅旅长）的批判与自我批判。他说：“在研发系统的总体办 中，可以组建一支‘红军’和一支‘蓝军’，‘红军’和‘蓝军’这两支队伍同时行动，‘蓝军’要想尽办法打倒‘红军’，千方百计地钻它的空子，挑它的毛病。‘红军’的司令官以后也可以从‘蓝军’中产生。”
在华为，还有一个特殊的部门，叫“蓝军参谋部”，该部门成立于2006年，隶属于公司战略Marketing体系。该部门人不多，但皆是精英。成立该部门的目的，“就是要构筑组织的自我批判能力”。所谓“蓝军”，原指在军事模拟对抗演习中专门扮演假想敌的部队，通过模仿对手的作战特征与红军（代表正面部队）进行针对性的训练。
蓝军参谋部的定位是：负责构筑组织的自我批判能力，推动在公司各层面建立红蓝军对抗机制，通过不断进行自我批判，使公司走在正确的方向上。在公司高层领导团队的组织下，蓝军参谋部采用辩论、模拟实战、战术推演等方式，对当前的战略思想进行反向分析和批判性辩论，在技术层面寻求差异化的颠覆性技术和产品；从不同的视角观察公司的战略与技术发展，进行逆向思维，审视、论证红军的战略/产品/解决方案的漏洞或问题；模拟竞争对手的战略/产品/解决方案，指出红军战略/产品/解决方案的漏洞和问题。
任正非说：“西点军校校长戴维·亨通中将 在最近的讲话中，提出了21世纪军官成功的核心是批判性思维。这一点与我们学点管理哲学是相通的。通过批判性思维、创造性思维和（科学的）历史观，审时度势，正确地判断华为的未来，是落在新一代华为人身上的重任。我们有没有决心、有没有能力前仆后继、英勇前进？有没有智慧适应社会、促进环境的改善与自身的发展？”
7. 学习军队的训战结合
自2013年起，华为就开始组建战略预备队。战略预备队采用的不是企业大学的培训模式，而是来自军队的训战结合的赋能模式，其核心就是：仗怎么打，兵就怎么练。采用标准化、场景化、案例化的方式进行课堂集训，尽可能贴近实际，还原真实的业务挑战。其特征是：赋能点、翻转学习、场景化、对抗演练、复盘。其目的是：通过组织能力与个人能力的不断迭代，提升组织打胜仗的能力。
任正非强调：“在华为的现实工作中，我们不主张多考试，因为浪费实战时间。但是在华为大学的培训中，（我们）主张多考试，一个星期至少考三次。培训结束之前，学员要先把自己的沙盘讲清楚，毕业后带着沙盘回去，一边实践，一边修改，最后看结果。
“在公司各部门纷纷转入战时状态时，HR要打起背包，捆起绑腿，深入一线，走进战场，在帮助解决现场问题的过程中，训战结合，将模板知识转变为作战主管管理队伍的能力，用实践案例来内化自己的书本知识，边保障边学习，边学习边进步，跟着大部队一起奋勇前进。”
任正非讲，华为干部要干三件事：点兵（就是关注下属，沙场点兵）、布阵（就是组织建设）、请客吃饭（就是关注客户，吸取别人的能量）。后来华为全球化了，就用了一个和国际接轨的词—“喝咖啡”，变成了“点兵、布阵、喝咖啡”。这就是“一杯咖啡主义”—请别人喝一杯咖啡，从这个人身上获取正能量，学习他的知识。这体现了华为式学习的鲜明特征。
8. 学习军队的仪式感和精神激励
《华为人力资源管理纲要2.0》特别强调了精神文明的作用。“精神文明建设以持续奋斗为导向，构筑了公司的核心价值观，形成了积极进取、敢于亮剑、百折不挠、集体奋斗的高绩效组织文化”。“坚持‘核心价值观’，用公司的愿景和使命激发员工个人的工作动机，通过公司的发展为员工提供成长的机会，营造信任、协作、奋斗的组织氛围，持续激发组织与员工积极创造的精神动力”，要鼓励“集体主义下的个人英雄主义”。
同时提出，“要重塑大公司、中集体、小团队的集体荣誉感，让集体荣誉感所带来的团队成就感与归属感，成为各级组织主动协同、集体奋斗的精神基础；要及时对先进人员进行表彰，让个人荣誉所带来的认同感与价值感，成为个体不断追求卓越、持续奋斗的精神动力。要用好、用活荣誉仪式与荣誉信物，通过正向积极、感人至深、催人奋进的表彰仪式，让优秀的组织与个人获得更大的荣誉感，让荣誉感进一步激发出组织与个体更大的责任感，让个体性‘一枝先秀’的榜样引导出群体性‘百花齐放’的奋进。”
从学军队的30余年历程来看，在前半段，华为学习军队的重点是队伍建设、组织氛围建设和企业文化建设；在后半段，则注重组织建构与组织流程建设。
9. 学习军队的考军长
华为近些年实行的考军长，是其向军队学习的一个经典案例。
为锻炼和提高战役筹划、指挥能力，2018年6月，我军陆军13个集团军军长依据抽签确定的顺序依次接受考核。这是陆军首次针对高级指挥员展开的军事训练等级考评，考评内容紧贴使命、任务，坚持问题导向，具有很强的实案化背景。
我军军改过程中“考军长”的举措被任正非引进到华为，作为对标管理的对象。当时，任正非首先对HR队伍提出了明确的要求，他说：“当前，公司组织层次太多，管理太复杂，作战人员太少。非作战人员比例过大，实行一定的精兵简政是必须的……先从你们自己的办公室淘汰几个，淘汰到连自己都胆战心惊……改革先从自己革命开始，如果HR自己不革命，就不要去革别人的命。
“HR队伍更要有战斗力，这不是口号，是实操。我认为，每一个HR都要上战场去开几“炮”，打不准就下岗……我们很多HR还没有深入过基层团队，没去过作战现场，工作重心还偏高，对于炮声听不见，对于问题看不见，这样怎么能洞察需求，帮助部门主管解决问题？
“我们的目标是胜利……如果干部队伍不优秀，一定会被打垮的。干部队伍的整改若没有达到目标，就不能保证业务部门的整改达到目标，那么，我们就可能满盘皆输。有人说‘我们要战斗到流尽最后一滴血’，那是苍白的，是没有用的，唯有胜利才是真正有说服力的。为了胜利，只有激发这支队伍（的活力）。”
在2019年3月9日的讲话中，任正非对“考军长”予以充分肯定：“公司30多年来是成功的，人力资源管理功不可没。现在（我们）在‘考军长’，在对自身组织进行改革，也是很好的。”
考军长目的就是逼着各位干部学习。考军长的过程就是“化云为雨”和“化雨为树”的过程。任正非能注意到这些外界其他组织优秀的经典案例，然后吸纳进来，在公司中进行实践，这本身也是一个典型的对标过程。
2018年11月，人力资源管理部率先启动了“考军长”的试点工作。通过两个多月的19次尝试，逐步形成了针对中高级人力资源管理人员的“考军长”方法，并积累了相应的经验。2019年1月4日，华为下发了题为《关于在公司人力资源体系逐步实施全员“考军长”的工作要求》的文件。
华为的考军长，一是基于所发现的内部差距：对于干部自我批判等自己照镜子的机制，在干部真正内心接受、真正客观实施、真正起到实效前，需要形成一种督促自我改进的组织化机制；二是基于外部洞察：陆军“考军长”是提升军队指挥作战能力的手段，而公司考军长，是检验个人的贡献与能力、祛除平庸与惰怠的一种重要方法。
“考军长”还可以解决公司、干部、员工三个层面的以下问题。
在公司层面：当前采用的主要是自上而下的干部评价方式（任职资格除外）,缺乏上下游部门、周边同僚、下属团队的反馈，“考军长”可以帮助组织全方位认识干部的长/短板，用人所长。在干部层面：当前干部工作的改进、反馈机制依赖绩效管理，干部需要一个平台来讨论和认识自身的长/短板、岗位匹配情况，发现工作误区和能力盲区，激发自我改进的能动性。在员工层面：目前缺乏足够透明的双向反馈交流，公司需要倾听、考虑和采纳员工对工作的意见和建议，并借此提升员工的归属感和认同感。

华为考军长的程序如下：
考前准备：包括确定评委资源池、围观范围管理 、考军长命题及合议维度、形成周边访谈报告、提前有针对性地收集问题、现场保障及检查六个环节。
考中实施：包括军长陈述、评委线上提问、评估组合议三个环节。
考后闭环：包括输出合议报告、完成与军长点对点沟通、军长制订自我改进计划、发布考军长简报四个环节。