财务共享规划时，周边系统要不要全面替换？

集团企业的财务共享建设一般包含两大任务。

任务一，财务共享组织流程等体系设计。基于企业自身能力，通常有三种设计方式，包括：自行设计、第三方咨询机构设计或者由咨询实施一体化服务供应商提供设计。

任务二，财务共享系统规划及建设。即通过财务共享系统及其与各类业财系统整合，承接财务共享流程落地和运营支撑。

集团企业在财务共享选型时，通常已经有了一定的信息化基础，部分业务系统和财务系统已经运行或者在建设当中。因此在企业进行财务共享建设规划的过程中，一个最关键的问题就是：财务共享系统与已有业财系统之间的整合方式，以及在用或者在建系统在支撑财务共享建设需求方面需要制定何种优化或处理策略。例如，论证系统升级（迭代）会面临什么问题？系统是否有必要全面替换？系统的替换会带来哪些问题？

当然每家企业在财务共享规划过程中，面临的问题各有不同，本文结合众多国资企业和集团化企业在财务共享规划过程中遇到的系统建设相关共性问题，和对应的解决措施进行分析和阐述，期望为正在或者即将推进财务共享建设的企业带来系统建设方面的参考。

财务共享规划过程中，进行系统集成或替换的论证前提

基于财务深化应用——共享模式，进行财务共享体系规划的企业，在财务共享规划和选型阶段需要合理制定周边系统的处理策略，需要充分论证前后端业财系统集成或替换方案。

用友财务共享高级专家胡文杰经过对众多集团企业财务共享领先实践总结，并对行业厂商财务共享解决方案及产品进行了比对分析，形成了《财务共享业务建设最佳实践及解决方案》，该方案指出：当前，我国大型企业财务共享建设的主流模式有两种：财务深化应用共享模式和报账流程应用共享模式。

报账流程应用共享模式原则上不会过多干预原有业财系统的运行，而是从财务共享体系设计角度，基于财务共享系统与业财系统集成的策略，重点梳理和设计系统集成标准和内容，不用深入论证前、后端业财系统升级改造或者替换，业财系统是否升级或替换按照对应领域自身业务需求而定。

财务深化应用共享模式以业财资税档一体化模式下的业财深度融合为目标，需要进行业务系统、财务领域相关系统与财务共享系统的深度融合，因此在财务共享体系设计方案中，需要论证财务共享系统与在用、在建、规划中的业财系统之间的集成或者替换策略及实现路径。

因此，企业在明确基于财务深化应用共享模式进行财务共享体系规划、并将采用平台化财务共享产品构建财务共享系统时，将面临财务共享系统同平台的全财务领域系统与已经构建的财务系统之间的集成或替换问题，进而需要充分论证在用的财务系统集成或者替换两种方式的优劣势及可行性。

基于这个前提，本文重点分析集团企业在规划构建财务深度应用共享模式下，与财务共享系统运行紧密相关的财务领域相关子系统的升级迭代或者替换问题。

财务共享规划过程中，对周边业财系统的处理策略分析

一方面，从财务共享规划角度看，其规划的重点内容之一是财务共享系统设计方案，并从共享业务与前后端业务财务交互的角度进行周边业财系统的整合方案设计；另一方面，从公司层面来看，各类业财系统也有其自身在公司整体IT架构下的规划、建设和迭代的全生命周期。所以财务共享规划需要从这两个视角去论证和提出与财务共享系统紧密关联的业财系统的集成（升级/迭代）和替换方案。因此需要从以下方面去做整体考量：

第一、站在企业层面，审视系统生命周期，规划系统更新迭代策略

纵观企业信息系统规划、建设和迭代过程，笔者认为信息系统存在业务、技术和功能三个生命周期：

1、业务生命周期

系统建设是与企业战略相匹配的，通常一次规划的适用周期为3-5年。随着时间推移，系统架构的局限性导致其无法继续有效支撑企业经营战略变化带来的一系列企业业务模式、管理模式变革。引起相关变化的动因如下：

· 外在因素

（1）政策影响

国资委、财政部、其他主管部门等相关监管机构的要求接连发布，如国务院国资委和各省国资委均对央国企对标世界一流财务管理体系，以及建设财务共享体系、司库体系建设等提出了明确要求。再如，金税四期、数电发票、电子会计档案等相关政策要求。

（2）社会变革，如互联网、智能化等应用带来的从消费领域到工作领域的社会级变革。

· 内在因素

主要内在因素是企业自身战略发展、业务发展、运营管理模式变革，如共享模式、司库模式、管理会计转型等。

上述内外部因素的变化，对企业信息系统的业务支撑能力提出了全新要求，因此企业在进行财务共享体系规划过程中，一方面要考虑上述因素对财务共享系统规划的影响；同时，也要考虑在用的、与财务共享系统有紧密业务交互关系的业财系统对自身业务领域的支撑要求和业财融合要求，进而科学规划相关系统的处理策略，避免单方面从短期满足财务共享业务上线需求出发选择集成策略，但被集成的系统本身却即将面临迭代或者替换的窘境。

2、技术生命周期

从整体技术发展趋势来看，随着IT技术的不断发展，在企业从信息化到数智化的转型过程中，IT系统的技术架构也在不断升级迭代。这使得企业会面临系统建设的短期目标与长期目标之间难以平衡。从短期来看，对现有系统进行功能层面的优化和扩充，还能基本满足业务要求；但从长期来看，平台的技术能力已经无法有效支撑企业业务变革和数智化转型。因此，企业持续在上一代技术平台上过多地投入和建设，会让企业在短期满足业务功能需求，但随着投入的持续，实现数智化建设的长期目标的难度越越来大、沉没成本越来越高。

聚焦到企业在用系统来看，随着使用时间的推移，系统已经达到其技术生命周期的末期，缺乏提升空间，需要基于整体技术平台的跃迁，适应技术环境变化。因此，在推进财务共享系统规划的同时，还应考量企业整体数智化建设目标，评估现有系统的技术能力差异，以便更加科学地制定出对现有系统的处理措施。

3、功能生命周期

随着时间的推移，系统的功能架构、功能的完整性、先进性、便捷性及应用体验等，已经无法满足业务及管理要求，需要进行系统升级迭代。部分国资国企或者集团企业，基于其成立和发展的历史原因，在推进财务共享规划和建设时，其全组织范围内存在众多套不同品牌、不同版本的财务核算系统，标准化、一套账模式的集团财务管理体系尚未形成。因此基于集团财务管控要求出发，也需要对财务系统进行统一替换。而基于财务共享建设契机，更需要论证财务共享系统与财务核算系统的整体建设策略。

所以，在企业财务共享规划时，需要同时从财务共享业务需求角度出发，结合企业在用系统自身三大生命周期所处阶段同步考量，以确保制定出最符合企业自身的系统集成或替换方案。

第二、基于双模IT理论，规划系统更新迭代策略

双模IT（BimodalIT）的概念是全球权威的IT研究与顾问咨询公司Gartner在2015年率先提出的。双模IT架构是指企业信息化框架中两种架构共存的模式。

模式一：传统模式，采用集中式架构，强调稳定性和安全，适用于稳定、风险可控、低频变化的核心管理类业务，如国资国企和集团型企业的财务全领域系统、人力资源、协同办公等共性管控类系统。

模式二：创新模式，采用分布式架构，强调敏捷性与拓展，适用于敏捷开发、颠覆性创新、快速迭代，如前端业务类系统，尤其是TOC的业务系统。

因此，笔者建议：集团企业在进行整体IT规划和构建时也可遵循该模式。结合模式一，对稳态的财务领域系统和共性管控类系统，建议遵循统一底层平台进行构建的整体原则，实现共性管控职能纵向贯通、横向协同；结合模式二，针对敏态的业务类系统，搭建敏态IT平台，灵活敏捷构建个性化业务类系统及应用，或者基于专业厂商提供行业化业务系统构建，快速响应业务变化。

在这一前提下，企业进行财务共享系统规划时，可将稳态系统构建原则，视作整体规划财务共享及与其紧密关联的财务领域系统建设、并与前端业务系统集成整合的主要原则之一。

第三、从数智化转型视角，财务转型与业财税资档一体化融合要求，规划周边系统替换策略

财务深化应用共享模式的财务共享中心，其核心职能主要涵盖企业的核算中心、管控规则中心、综合服务中心、财务数据中心，借助财务共享承担起财务转型、集团管控、业财融合和业务赋能的职责和能力。这些管控职责和能力的兑现，均需要通过财务共享系统与前后端业财系统的深度融合，将集团管控的诉求和规则嵌入财务共享及其前后端业财系统之中，通过系统整体拉通完成集团对各类业务的过程管控。

因此，财务共享系统的规划建设和周边业财系统的集成或替换，其核心诉求是要帮助企业实现端到端的流程贯通、业财数据共享、管控规则嵌入，达成业财、管财、业管的共同融合，提升财务管控和服务能力，帮助企业从核算财务向价值创造型财务转型。而基于大量异构系统集成方式，很难实现上述管控目标。换言之，为达成上述目标，对系统集成的深度和广度要求非常高，并可能伴随着在不同系统中配套开发大量重复性功能等情况。即，系统建设缺乏合理的投资收益。

所以，基于财务转型和业财税资档一体化融合要求，如财务共享系统所在平台上，已具有全财务领域系统，且功能覆盖并优于在用系统，在技术能力对齐甚至优于在用系统的前提下，替换策略优先于集成策略。

第四、从系统建设成本收益视角，评估系统集成或替换的成本替代与价值兑现对比

通过上述三大原则和方法的分析，基本可以对在用系统处理策略有方向性的结论——集成（系统自身进行升级、迭代）还是替换（基于财务共享系统同平台的子系统）。在此基础上，还需要进一步进行集成与替换模式的对比论证，从在用系统功能覆盖、经济成本和管理价值兑现等维度，进一步评估对应方案可行性。对比项目包含但不限于如下：

· 评估功能满足度：系统现有功能是否满足财务共享对接要求，是否需要扩展功能、改变业务模式等；是否涉及系统二次实施；

· 明确集成模式：如基于ESB企业服务总线模式，还是基于财务共享系统提供的集成平台，集成的功能基础是否已经具备；

· 明确集成深度和广度：仅实现数据在业财系统之间的流转？还是要实现如预算控制、合同收付款控制、标准控制、合规控制等控制规则的全流程融入。不同深度和广度，对应着不同的业务流程和接口开发内容，需要避免涉及前文提及的多系统功能重复开发，如预算控制功能在预算系统、财务共享系统、前端业务系统重复构建等；

· 财务主数据管理体系落地：论证采用何种方式落地“财务共享标准化工作内容之一——财务主数据体系”，不同的主数据管理模式与其功能支撑成本差异极大。

· 管理体系优化：系统替换不是简单将原有系统的应用迁移到新系统，而是需要结合财务共享模式和财务转型需求，对被替换系统承载的相关业务进行重构或者优化；

· 系统实施：结合新体系设计业务蓝图，整理初始化数据，进行系统测试，最终实现系统应用上线，以支撑基于财务共享模式下的管理会计转型升级诉求；

· 历史数据迁移：一方面要结合被替换系统承载的业务内容，梳理和界定需迁移历史数据内容和范围；同时，需要制定科学的历史数据迁移方案；第三，需要准备数据迁移工具，提升数据整理和迁移的效率；

· 系统并行策略：制定系统并行策略，确保被替换系统停用后，新系统的顺畅运行。

小 结

整体来看，在财务共享规划过程中，对在用系统应采取集成还是替换的策略，没有统一定论。同一套财务系统，在不同企业，基于应用的深度广度及支撑的管理模式不同、财务共享目标不同，有的适宜集成，有的适宜被替换。具体如何决策，需要站在公司层面，从业务满足、技术先进、功能完整、建设成本、应用效果等多维度进行综合分析，同时要结合财务共享模式下财务转型、业务赋能的管理诉求。本文旨为企业财务共享规划人员和IT决策者提供相应的通用分析思路和论证方法，以帮助企业锁定最适合自身财务共享规划及建设相关的IT建设策略和方案。

用友从2007年开始护航中国企业财务共享建设，15年来已经为500余家企业成功建设了财务共享服务中心。基于大量的项目咨询及实施过程中遇到的问题与挑战，用友专家团进行了深度总结，以系列文章的方式一一进行分享，希望能够为更多正在筹备建设共享服务中心的企业答疑解惑、透视真像，提供有实际参考意义的内容干货。

下篇预告：是单一集中还是多中心分散？财务共享中心组织架构规划思考