理想汽车商业模式：实用主义带来销量优势，正面临最大的不确定性

编者按
2023年伊始，兴远咨询隆重推出商业模式行业研究计划。
兴远咨询资深商业创新顾问将通过他们多年的行业经验和研究，与大家分享交流探讨各种典型、传统、创新、新兴的企业商业模式。
在本系列中，BMI兴远咨询商业增长教练班认证教练赵赟昊Paul将针对汽车行业中不同企业进行商业分析，望能给相关从业者带来借鉴意义。
本篇文章将分析理想汽车的商业模式。

理想汽车成立于2015年7月，是中国新能源汽车制造企业。截止2023年上半年，理想汽车在众多造车新势力企业中率先实现40万台的交付量，也在“蔚小理”三家中从最末尾逆袭成功。

截止到7月中旬，从公开市场的信息可以看到，蔚来和小鹏的股价相比一年之前几乎“腰斩”，而理想凭借着出色的销售数据和财务表现，获得市场认可，股价在下跌近一半后有回到了一年前的高点位置。我想就理想汽车的产品选择和商业模式层面进行相关回顾，并对未来状况进行相关观点的阐述。

一、实用主义的选择之一：没有续航焦虑的电动车

蔚小理首款车型的交付时间相隔几乎是1年，理想是最晚交付的（2019年底），但与蔚来和小鹏采用纯电模式（BEV）不同，理想的首款交付车型理想one采用了增程模式（EREV）打造。

影响用户切换到纯电车的最大障碍是续航焦虑，而续航焦虑的本质在于充电补能效率的低下。即使是当前最先进的5C 800V高压快充，由于其峰值功率补能持续时间有限，仍需要35分钟左右才能完成0-90的充电，而且对环境和充电桩要求非常苛刻。但如果采用加油补能，5分钟可以加入65L 汽油，相当于补能200度电。如果将油价折合成电费，加油的补能价格是每度电3元，快充的价格是每度电约2元左右，考虑到实际占用时间和效率，加油依然是更方便的选择。

但仅仅考虑静止时补能的效率是完全不符合用户实际用车场景的。以北京市内为例，蔚来的汽车的一代+二代换电站，小鹏的S4超级充电桩都在100以内的量级，而能够加95号汽油的加油站数量在2500个左右，意味着从当前位置补能后返回或出发去目的地的路程和用时上，加油的便捷性与灵活性远远高于充电。

注：地点选择有随机性，但不影响最终整体补能效率排名

至于车桩比超过1比700的市区外高速场景，更加是纯电车的补能噩梦，无需在这里展开讨论，纯电车不适合长途眼下依然是用户的基本共识。

综上，自带250度电池（纯电50度+油箱200度），可以用5分钟充满200度电但价格略贵的增程电动车，是理想给出的产品答案。95%场景用电，5%高速长途或应急（如忘记充电或外出露营）时用油，增程器的存在就像行车时很少起作用但关键时刻能救命的安全带，给予用户最最底线的安全感。这也形成了增程车对于纯电车型独特的竞争优势。

二、实用主义的选择之二：瞄准低竞争区间，合理对标对手

蔚来和理想都切入的是中大型以上SUV的市场，本身的竞争烈度就比较低。但区别于蔚来的纯电车型市场需要用户接受和教育（纯电中大SUV是个全新市场），理想将核心对标对手定位于中大型SUV油车（奥迪Q5/Q7，宝马X3/X5/X7，奔驰GLC/GLE/GLS）。

这样既能享受国家政策倾斜（传统排放越来越严格，而新能源车企享受补贴、免购置税和部分限号城市免摇号上牌等利好政策），又能利用电动化、智能化的新技术趋势“降维打击”传统豪华品牌。

注：从销量-价格曲线上看，蔚来近期的降价（ES8 baas版降到原来ES6的价格）快速获取订单，放弃ec6车型是正确的，而理想L7,8,9三款车型的定价就分布在理想one的曲线左右两端。

那么除了以上的实用主义的选择之外，理想是否也在自身商业创新上有所建树呢？下面就其商业模式展开进一步的讨论。

三、理想商业模式现状：聚焦的选择，极致的资源利用

01、商业前台：营销与产品的高度一致性，加深了用户的心智定位

何小鹏的微博，显然在暗指理想汽车。笔者也同意其核心观点，汽车市场是一个超级长周期的市场，一代车型的换代成败都有可能完全逆转市场格局。理想汽车的精准定位，只是在当下营销中表现出的一种市场形象。但不可忽视的是，理想汽车在产品细节与营销形象上存在很多高度一致性的协同，并确实在产品打造中做出了取舍，近一步巩固了市场营销的效果。

而相比传统车企只能在内饰用料、马力功率，内部空间上进行“数值升级”的产品定义方式，理想汽车针对家庭用户的场景，将车内互动屏相关生态进行了细化。同时针对全家出行场景，优化了智能座舱的体验。虽然距离“移动的家”的目标还有距离，但相对传统车企已经是“次世代”式的体验提升了。

而在市场营销侧，理想完全结合产品特点大打“家庭牌”，构筑了一系列家庭出行、野营、长途自驾游等场景，并串联了相关的核心功能。反观传统车企的豪华车广告，你能看到的依然是欧美范职场精英“一个人奔驰天地间”的老套剧本。并且，在理想在售的车型虽然具备电机驱动的高动力，但悬架模式默认模式均调整到完全的舒适取向，在产品端的设定上也做到了“言行一致”，完全考虑到家人的乘坐感受。

联想到自己独自开车和带家人一起出行时的开车方式的差别，相信试驾过的奶爸们都会明白其特殊的产品取向，这也非常能打动第二购买决策人（一般是妈妈）。理想L系列是少数几个能在小红书和宝妈微信群中广泛传播的车型，即使没有针对女性用户设计车型（比如长城欧拉），也能获得女性群体的高关注和高传播。不得不说，这个差异化的营销策略是非常有效且成功的。

02、商业后台：微博之王“李想”，最大化利用自身资源

理想汽车的商业模式本身并没有特别创新的差异，但高效率的商业后台执行使其逐渐脱颖而出。

理想one的起量，在时间阶段上与理想地面门店逐步铺开的时间段吻合。但也必须说明，尽管大部分商业中心相比偏远的4s园区确实人流更高，理想依然需要线上流量来“支持”线下进店数量，提升销售转化。

理想汽车创始人李想本身的创业经历有过“汽车之家”和“泡泡网”，并且自己亲自操刀编辑过核心内容和评价体系。因此，借住其多年积累的车评圈，数码圈资源。理想汽车通过运作符合其评价体系的高质量产品营销内容，并借住传播成本低，粉丝量声量较大的数码博主（车评内容其实在大众平台微博本身偏小众），实现了高质量内容的低成本广泛围的传播，厂长李想也时常亲自下场与其核心媒体矩阵互动。

03、能源业务：增程阶段需求不明朗，优先采用合作方式为主进行布局

理想在售系列3个车型全部5米以上，接近2米及以上宽度，庞大的身板就直接“过滤”了绝大多数没有私人停车位的“潜在客户”。因此，理想用户群体的私人充电桩安装率达到了75%，远远高于行业平均的40%的私人充电桩安装比例。

基于此背景，理想汽车在增程阶段并没有大量投入公用充电网络，但在确定“双能战略”后已经开始发力，并在2023年Q2开始建设自有超充网络。

在网点的选择上，理想一如既往的“实用主义”，优先在用户痛点最大的高速公路周边布局，并对其他所有支持高速充电接口的新能源车开放。

四、理想汽车的“双能未来”：相对健康的起步，缺乏真正壁垒

01、实用主义策略继续，选择竞争烈度更低的纯电MPV切入

与腾势D9的竞争策略类似，理想汽车也选择在纯电MPV切入。MPV更大的空间，更高的售价，给予其产品设计上更高的灵活性和弹性空间。

然而，与增程式不同，纯电MPV搭载的大容量5C麒麟电池容量较高，而由于市区内充电网络的不完善，早期车主往往面临在家慢充很久，或去别人家充电桩找快充的体验窘境。充电网络的滞后，或许首先就会影响早期纯电用户的体验。而800V超级充电网络的建设需要时间，这个过程不可能被省略，也没有额外捷径可循。

02、较为稳健的现金流，缺乏想象空间的未来增长点

由于增程车型带来的稳定销售现金流，理想汽车已经是蔚小理三家中首先实现盈利的车企，在稳定接近千亿营收的情况下，每年额外投入约100亿建设超充网络，从资金层面看并不是一个困难的抉择。真正困扰理想汽车的，是纯电系列产品缺乏的想象空间。

由于中国市场房地产特性决定了车位与户数的配比最高在0.3左右，意味着不少家庭用户其实没有办法最终获得自己的专属车位，那么在家充桩无法安装的前提下，增程式电动车往往是更好的选择。由于理想汽车的成功，目前很多车企也可以大力推动增程和插电式混动（PHEV）车型（对于早就开始投入PHEV的大众汽车等传统车企，有没有可能是一个新的机会？读者们可以留言探讨）。面对来自自己兄弟（L系列）和竞争对手的压力，理想汽车手中可打的纯电差异牌太少也太小了。

除了借助家庭场景运营优化出较有特色的家庭互动智能内容体系外，理想与大量采用纯自研的国内竞争对手在纯电相关的技术积累上也存在差距。5C快充更多借助了上游宁德时代过硬的麒麟电池相关技术，智能驾驶方面则与价格区间更低一档的小鹏存在较大的差距。

更加窘迫的是，智能网联车除卖车和卖能源、积分之外的软件商业模式，即使在销量火爆的特斯拉车机生态系统中也没有得到完整的商业闭环验证。谁也没有能像苹果建设App Store生态一样真正实现软件开发者的共赢生态。因此，理想汽车同样不太可能获得除车辆销售和能源、积分收入外的其他规模化商业收入。

那么对于纯电这个“难而正确”，但短期投入产出非常有限，甚至会影响到整体财务表现的“新赛道”，理想汽车会如何一步步推进。在面临传统车企和新势力也开始“补习”增程车型的竞争环境下又如何保持产品竞争力，让我们拭目以待。

五、教练观点

理想汽车若想要在诸多不确定性面前突围而出，可以试着从以下三方面着手：

1、降低对供应链核心巨头企业（如宁德时代）的依赖，扶植与自身业务利益相关度更高的替代供应商，逐步提升核心部件的议价话语权。

2、智能辅助驾驶在完成城市NOA阶段后，可用性将大大增加，用户需求会明显提升。适当下放相关硬件到非顶配车型，可以更灵活调整产品配置，平滑价格曲线，普惠更多用户。

3、充电网络规模化后，与核心竞争对手建立合理的超充共享机制，通过品牌用户优先授权和灵活定价的方式高效利用多方资源，实现商业上的互利共赢。

对于理想汽车的商业模式

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