300万终端、1.6亿消费者，东鹏的“数字化答卷”不好抄

当你在货架上看到一瓶饮料时，一眼就能看到品牌。

但如果你是品牌方，想要接触消费者，却要经过一条沿着经销商、分销商、批发商、二批、直到终端的漫长链路。大多数食品饮料，仍然是一个深度分销的生意。

这时候，品牌的两个终极难题就产生了：

1、想要让利消费者、来增强其粘性和复购，但如何穿过层层关卡直达消费者？

2、如何加强对链条末端的感知？在哪个城市和区、哪家店、什么时候，卖出了一瓶我的饮料（产生了一个真实的动销）？

这两大难题，也曾经是东鹏饮料的困扰。但目前，通过直接触达超1.6亿消费者、超300万活跃商户，他们已经找到了答案。其营收，也从2018年起取得了超20%的复合增长。

东鹏“一物一码、五码合一”的数字化答卷曾多次被媒体作为标杆分析，被行业竞相借鉴模仿。但在这一“标准答案”背后，其“解题思路”和“作答能力”是如何形成的？

根据东鹏饮料集团副总裁蒋薇薇女士在FBIF2023渠道与供应链分论坛的分享，我们试图从第三方视角去复盘东鹏饮料自2015年推出“一物一码”以来：

• 取得的数字化成果背后有哪些业务痛点和思考？
• 如何在偌大的组织内统一沟通语境和决策指标，沉淀下来一套可持续运转的体系？
• 又是如何动员渠道合作伙伴参与到自己的数字化建设之中？

一、业务痛点，比解决方式更重要

当谈到2015年“一物一码”为什么会诞生时，蒋薇薇表示，实际上是源于两个所有快消企业都非常之痛的业务痛点。

1、怎样“直接面向”消费者？

促销（4P中的Promotion），是快消企业最主要的营销方式之一。在促销中，品牌厂商往往都希望可以将优惠和奖励直接给到消费者，从而最高效率强化消费者粘性、提升复购。但在实际操作中，有多少能通过冗长的链条到达消费者，费用究竟流失在了哪个环节，对品牌来说难以观测和计算。

在这个链条中，费用触达率越低，消费者就越得不到真正的实惠，促销效率也会越低。这个问题也长期困扰着东鹏。有一些做法尝试通过印刷“再来一瓶”的瓶盖直接让利消费者，但伪造等问题也层出不穷。

就在2015年春节，东鹏饮料的董事长林木勤跨界找到了灵感。那一年是央视春晚第一次联手微信“发红包”，仅仅是除夕当天，微信红包的收发总量就到了10.1亿次。之后的短短两天内，微信上就新绑定了2亿张个人银行卡。[1]这也成为了一次现象级的营销案例。

林木勤当时就想到，那是不是也可以把红包放在东鹏的瓶盖中，让消费者领取呢？

很快他们就开始了这方面的方案设计，2015年在全民抢红包热潮中，东鹏饮料适时推出“开盖扫码赢红包”，“摇一摇抢红包”，引发极高的消费者参与，一举打开了东鹏特饮的知名度。

基于“扫码赢红包”的火爆效果，2016年起，东鹏饮料全面铺开，线上线下相结合，包括媒体广告，线下的业务人员、传单、冰箱围膜等物料都宣传“喝东鹏开盖赢红包”的核心信息，集中资源打爆这一营销活动。

现在回过头看，瓶盖中设置二维码的做法并不新奇，但在2015年，东鹏却是第一批采用这个做法的企业。究其核心，还是要对业务的“痛”有充分的感知，并且开放地向外寻找解决方案予以尝试。

2、怎样对终端和渠道形成“体感”？

在解决完促销的痛点后，东鹏开始着手于第二个业务痛点——对终端动销的感知。蒋薇薇在分享时向现场观众提出了一个灵魂拷问：“有多少企业能知道昨天市场上实实在在卖了多少货？市场上还有多少库存？”这是快消企业很久以来的梦想。

为了解真实的终端业务情况，东鹏从2017年启动商户会员注册，投入“一箱一码”，并通过不同方式鼓励商户注册和使用。

这在很大程度上让东鹏强化了对终端的了解和掌控，但从经销商、分销商到批发商、二批的中间链条，依旧是不清晰的。

因此，从2019年开始，林木勤下定决心要从产线端开始改造，让每一瓶饮料都能实现“瓶箱关联、五码合一”。简单来说就是，出厂的每一瓶东鹏饮料在产线上就会被赋予盖内码、盖外码，24瓶饮料被包装成1箱时，又会将瓶码与箱内码、箱外码关联起来，最后将前面的四个码与垛码和每批货的批次号紧密关联。

东鹏饮料从2020开始启用东鹏饮料商户会员小程序，正式启动链接商户会员的数字化布局。据蒋薇薇介绍，2020年，正是疫情初期，东鹏饮料的商户会员目标是达到50万，但东鹏饮料不仅提前几个月完成了目标，并在当年就超过了100万。截至东鹏2022年度报告披露日，公司在全国活跃的终端网点已超过300万家。

这样一来，即使云南某个县城的某一个网点，有一瓶东鹏饮料的瓶盖被消费者扫码兑换了，他们也能知道，一瓶饮料被销售了（一个真实的动销发生了），而它对应的一箱饮料已经被拆了。至此，东鹏真正实现了饮料流通渠道的数字化。

从2015年开始消费者数字化，到后续的终端、渠道数字化，乃至到生产的数字化改造东鹏搭建起了一个“F2B2b2C”的数字化管理闭环。

二、“作答能力”，比“标准答案”更重要

当我们复盘所有的成功案例时，总是能够总结出一些路径、框架，但如果把它迁移到自己所在的企业上，又会有各种各样的水土不服。东鹏的身上更值得被学习的并非路径和框架，而是他们在不断寻找“标准答案”的过程中形成的“作答能力”。

1、能力一：统一决策的语境和指标

蒋薇薇说：“在数字化的过程中，我们获得了一项非常重要的能力，这个能力比建构的数字本身更加重要。那就是‘码上决策’。企业在发展过程中要面临无数的决策，无论是战略还是战术上，而东鹏的很多决策，都是取决于真实数据提供的及时、客观、有效的依据。”

只有当工具在组织内被真正使用的时候，工具才能发挥它的价值。蒋薇薇为我们分享了一个真实的场景：每天早上八点，东鹏的数据小助手会推送动销和库存日报，其中就会包括出库量、动销量、拆箱数、渠道库存、库存天数等多个维度的细节数据。

上至董事长，下至服务处经理和组长，都会获得不同的数据权限，而大家的汇报、沟通和决策都是基于同一套数据维度、同一套沟通语境、同一套决策指标。这是一件难而正确的事情。

让所有人感受到数据的价值，对决策的依据达成共识。正因如此，这套系统才有了可持续运转的空间。

2、能力二：对内，激发销售军团

除了决策和战略上的明晰，要让数字化真正发挥作用还需要精细活。在对内管理上，东鹏进行了非常全面的机制设计。

快消企业中，销售人员无疑是最大的团队，在东鹏九千多名员工中有五六千名都是一线销售人员。“如何让几千个业务代表步调一致、整齐划一地进行通路标准化的作业？面对百万级的终端，如何进行可视化、精细化、数字化地有效管理？”蒋薇薇说，东鹏内部经常提到要向美团学。

2022年，美团外卖上已经有超过624万名骑手，日均活跃数都超过了100万[2]。针对如此庞大且松散的人群，美团不仅提供了包括接单和跑单培训、在线学习、新手任务、系统派单在内的多项辅助，还能以低于市场的价格为骑手提供电瓶车租赁，打消大家的顾虑。

东鹏的思路也不例外。蒋薇薇指出，过去如果一个业务员早上打个卡然后去跑市场，一天只拿了一个订单，却说今天跑了20个客户，企业很难核查事实。但是现在，业代可以在鹏讯通（东鹏的数字化工具）上收到明确的路线任务，包括每次拜访客户要做什么，以及拜访频次和路线，工具都会规划好。

在将工作项目标准化的同时，东鹏也会明确每个“动作”的具体基础得分，强调加分、不良减分的标准。通过将每一项工作的积分与薪酬直接挂钩，从而实现对一线销售军团工作过程的管理，激励和引导大家做更正确的事情。

3、能力三：对外，善用巧力撬动渠道

在推动从消费者数字化到终端、渠道数字化的过程中，最大的难点无疑是——如何撬动终端、渠道一起玩？蒋薇薇提炼为了“推力”和“拉力”。

首先是推力——向渠道传达清楚加入东鹏数字化系统的好处。

比如，东鹏最开始尝试的是拿出饮料外包装纸箱的一整个侧面，阐述好处和注册步骤，最好不要太复杂。后来又发现还不够，密密麻麻的文字总是有人不耐烦看，于是开始拍短视频，让每个业代拜访客户的时候直接给店老板看短视频，降低他们对这件事的畏难情绪。东鹏还会有一整套的宣导，并有专员协助做宣导。

其次是拉力——通过合适的利益吸引店老板加入。

东鹏的奖励力度最初非常大。以“一元乐享”活动为例，如果消费者拿着一元乐享的瓶盖来小店核销，店老板可以获得什么？

1、消费者给的1元钱；

2、东鹏额外补贴的奖励；

3、每当小店累积核销一定数量瓶盖，可以直接兑换为饮料；

4、最后，还有箱码的积分，可以用于兑换礼品。

当然，不同类型门店关注的利益其实很不一样，而核销动作的核心是让渠道获利，因此，根据渠道特性的不同，东鹏会采取不同的激励措施。

针对小店，东鹏会用“一元乐享”，消费者启动核销，而东鹏的奖励直接给到小店老板，小店老板做的是自己生意，因此也有更大的积极性参与这类活动。

针对连锁体系，则会采用另一种“扫码赢红包”的模式。在收银台的基本上都是“打工人”，不会直接获得奖励，因此参与的积极性相对小。这种情况下，将奖励直接给到消费者，通过让利消费者来增加其在门店下单的频次，对连锁类型门店的效果反而更好。

三、回到业务场景，埋头雕琢细节

实际上，针对不同地区的特性和东鹏在不同地区的覆盖率，其激励方式也会有所不同。这其中的关键，还是要根据具体的业务情况具体分析，并且不断进行细节的优化。

以300万的活跃商户数为例，在东鹏，并不是注册就可以，而是当商户会员注册后进行扫码，才算是真正地被激活、成为一个有效商户、可以持续追踪。如果商户连续周期内没有扫码行为，东鹏就会严格剔除。

在系统刚上线时，东鹏内部几乎每周都要开“红包会”，董事长林木勤也会亲自参与，和管理层一起梳理规避系统漏洞的思路。东鹏的数字化，正是在细节的不断纠错、矫正、优化中打磨出来的。在内部，这也被视为“一把手工程”——董事长不仅参与其中，甚至是牵引员工去解决、实施、创新。

东鹏饮料集团副总裁蒋薇薇在FBIF的分享最后也感慨到：“近九年数字化的过程中，我们遇到过无数的坑。有些坑，提前避免了，但有些坑，是要交学费的。”

在此，我们也期望更多食品饮料企业，可以从东鹏饮料的经验分享中获得启发，形成更扎实的“作答能力”。

参考来源：

[1] 风清，春晚红包冠名史，2022年1月31日，电商头条

[2] 陆涵之，美团骑手大专以上学历占24.7%？，2023年6月8日，第一财经

作者：Mint (Daphne)

审稿：Bobo、Yanyan

校对：Kee

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