【焦点】设置临床科室运营助理，医院需要重点关注哪些问题？

随着我国公立医院改革的不断深化，公立医院普遍面临从粗放扩张向集约效益发展模式转变的压力。积极践行现代医院管理制度，提升医院运营管理精益化水平，是公立医院实现转型发展的必由之路。

近年来，一些大型公立医院（如华西医院、南方医科大学南方医院、河南省人民医院等）借鉴我国台湾地区医院专科经营助理等成功的实践经验，开始探索设置临床科室运营助理（以下简称运营助理），目的是把时间还给医生，把医生还给病人，让专业的人做专业的事，实现资源效益最大化。

本文与大家一同探讨，要设置临床科室运营助理模式，医院需要重点关注哪些问题？

设置临床科室运营助理

需要重点关注哪些问题？

近年来，国内有多家大型医院在推行临床科室运营助理 模式方面进行了探索和实践，但不同医院在组织架构和管理 定位等方面各不相同。有的设立独立部门，由院长直接分管，也有的挂靠在财务部等职能部门，有的以专职人员为主，也有的以兼职人员为主。不同模式各有利弊，需结合医院自身实际情况与管理目标来确定。从实践情况来看，推行运营助理模式需要重点关注几个方面的问题：

1、医院支撑保障

运营助理设置无论采取何种具体模式，医院的全力支撑与保障是得以成功实施的必要条件。

一方面，需要医院领导班子率先支持，提供政策、组织、人员、资源等方面的保障，为运营助理工作保驾护航，使之成为全院重视的一项工作，为其深入临床科室营造氛围。

另一方面，需要各职能部门密切配合。临床科室的日常运营数据分散在各个职能部门，离开了职能部门的数据共享，运营助理的工作将成为“无水之源”；临床科室许多提出的需求往往需要多个职能部门协同解决，离开了职能部门的支持配合，运营助理的工作将成为“无米之炊”。

只有医院、部门、科室之间凝聚共识、形成合力，共同依托并支撑运营助理的工作，才能真正发挥 运营助理的管理效能。

2、科室理解支持

运营助理设立的初衷就是要帮助临床科室实现科学化、 规范化、精细化的管理，成为科主任管理科室的参谋助手；同时，运营助理也肩负着将医院的战略目标和职能部门的管理要求真正落实到临床科室日常运营管理的任务。因此，运营助理承担着双重任务，具备双重身份，这一双重特点决定了运营助理的工作开展离不开临床科室的理解与支持。

从运营助理角度，首先必须从服务理念出发，真正地深入临床，了解临床实际情况，全心地服务临床，解决临床科室的实际困难，才能获得临床科室的欢迎与支持；其次，必须通过多种形式加强与科主任、护士长及其他医务人员交流与沟通， 宣传解释好医院的相关政策措施，努力消除医院与临床科室之间的信息不对称，发挥好“桥梁”与“纽带”作用。

3、个人能力素质

运营助理的个人能力与素质是这项工作能否达到预期目标的关键因素。运营助理是一个对个人综合素质要求非常高的岗位，既需要掌握不同管理领域的专业知识，又要能够综合运用统计分析管理工具；既需要具备良好的沟通与协调能力，又要能够在工作中独立发现和解决问题；既需要具有规范流程、防范风险的意识，又要能够勇于创新灵活地解决实际问题。

能够胜任运营助理岗位的人员，对医院来说是真正的复合型管理人才，也是未来医院运营管理的储备人才。因此，现阶段推进运营助理工作，首先要建立严格的人员选拔机制，筛选出综合素质优秀的人员担任运营助理，并且在工作中通过考核考评，淘汰不合格的人员，确保运营助理队伍 整体的素质与潜力；其次，要加强人员能力建设与培养，提供多层次、多渠道的学习培训机会，为其不断提升综合素质创造条件；再次，要充分发挥运营助理的团队作用，将不同领域的专业人才充实到团队，通过内部会议的讨论与交流， 达到集思广益、共同提高的目的。

4、外部政策支持

临床科室运营助理作为新生事物，外部政策的配套与支持决定了它持续发展的空间与潜力。运营助理的设置是为了满足医院内部精细化管理的实际需要，但在探索过程中如果不能形成清晰的部门职能、岗位职责、职业规划等，很难得到良性发展与广泛推广。因此政府、行业应加强政策鼓励与引导，逐步明确科室运营助理部门的管理范围与功能，细化科室运营助理岗位的职责与规范，形成标准的行业准则，有利于科室运营助理模式的健康持续发展和在行业内的推广。

同时积极开展行业内的岗位培训，推进不同医院间的交流， 在人员规训、科研项目等给予支持。最后对于科室运营助理的个人职业定位与发展予以政策支持，在职称晋升、职业规划等方面的支撑，有利于吸引更多优秀的医院管理人才加人到科室运营助理的队伍中。

针对上述问题，在推行医院运营助理模式的过程中，建议从几个方面加以改进：

改进建议

1、医院层面做好组织发动，领导班子、职能部门、临床科室各层面形成共识，协同配合推进科室运营助理工作的开展，真正使开展运营助理工作成为医院推进管理精细化、规范化、科学化的重要手段与举措。

2、厘清组织架构和职责范围，从医院整体组织框架设计中，明确运营助理的部门定位与设置，从制度上予以政策支持和保障；明确运营助理的岗位特性与职责范围，实行科学 规范化管理，将全面预算、成本管控、内部控制等系统化管理工具作为科室运营助理的工作抓手，提升运营助理的工作内涵与质量。

3、构建专业人才培养体系，运营助理专业能 力的建设关系到管理模式的成败，应该根据运营助理的实际工作需要，借鉴企业管理经验，从专业理论、管理工具、沟 通协调、创新思维等多个方面构建专业岗位培训，从人员选拔、执业培训、晋升淘汰等全过程，建立运营助理人才遴选 与培训体系，着力打造一支政治素质与综合能力过硬的管理队伍。

4、建设一体化的医院运营管理信息化平台，充分发挥信息化的协同与共享优势，推动医院形成平台化、专业化的管理模式，构建标准化、规范化的管理流程，达到管理数据信息实时传递与共享的机制，从而更好地支持运营助理工作的开展，进一步有效发挥运营助理在科室运营中的统筹与 协同的作用。

5、行业层面加强政策引导，建议政府部门、行业组织从医院经济管理人才培养和储备角度，在科研项目、人才培养、职称晋升等方面给予引导和支持，同时医院 内部也应该为运营助理提供更多的职业培训与职务晋升的机会，构建良好的职业规划前景与发展通道。

总之，随着医药卫生改革的不断深化，公立医院的运营压力的不断增强，公立医院对于自身运营效率的提升需求日益迫切。临床科室运营助理设置作为提升医院管理科学化、 规范化、精细化水平的一项创新举措，是推进公立医院精细化、专业化管理，合理配置医院各项资源，管控医院运行成本，提升医院运营效率的重要模式；也是推进公立医院财务管理人员转型、深化业财融合的有效途径，也是推动医院财务管理从财务会计向管理会计转型升级的有效抓手。

从实践情况来看，医院需要打造好这样一支队伍，使之成为具有较强综合能力素质的实务型、创新性、职业化的医院经济管理人才队伍，从而彻底改变医务人员“既要管临床医疗，又要管科室运营”的不合理状态，让专业的人，做专业的事， 实现医院科室的专业化、平台化管理。随着公立医院改革的持续深化和医院发展模式的转变，临床科室运营助理在医院管理中的作用必将进一步得到凸显，其发展空间也将进一步拓展。

2023年，是DRGs/DIP“三年行动计划”承上启下关键之年，是DRGs/DIP事关医保定点医院生死攸关之年，是DRGs/DIP落地医院最为重要之年、精耕细作之年。目前多数地区多数医院已经开始试点，操作层面暴露出来的问题越来越多。诸如：医院领导认识不清不高，中层骨干和临床一线不愿意面对挑战、走出舒适区等，制约DRGs/DIP在院内推进，造成临床一线的困惑和难题也越来越多，院内医保、编码、病案、医务、财务、绩效等相关职能部门协调配合难度更加凸显。

为此，中国医院运营管理杂志指导，中国医保大讲堂、卫生健康经济与管理大讲堂、医院运营管理大讲堂、医保名家大讲堂、医改界医疗保障研究中心等学术策划，北京三医智酷医院管理发展研究院承办，定于2023年5月13-14日，在湖北省●武汉市举办第22期【全国医院DRGs/DIP院内精耕细作高品质学习班】。

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信息来源：医管之声

信息采集：卫健君

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