如何激发中层去实现战略目标的动力？

一、引子

在不断强调战略目标重要性，在不断给中层增加要求和压力的时候，必须要清醒地看到这样的问题：许多中层在听到战略目标时并不会两眼放光，他们会很努力地“听命令行事”，也会做好自己的职位要求，但却没有动力去实现战略目标，而这决定了整个组织的战略目标实现效率！

所以，中层人员的状态是需要被重视的，只有他们动起来了，整个组织才会真正动起来，没有他们的主动迎接和发挥能量，战略就只会束之高阁。

二、问题与应对举措

我觉得经营管理中不太好的一个说法是“就应该……”，企业领导者都认为中层人员“就应该”彻底理解战略目标，“就应该”将战略转化为正确的行动，可是这个世界上如果什么都是“就应该”，那恐怕就不需要组织管理，所有的企业都能有卓越表现了。

如果中层干部能够积极主动地去诠释战略并转化为自己职能范围内要做的事，并且站在战略角度来与其他部门配合，那该有多好！

现实并非如此，人的思维导向和内动力在行动中发挥着重要无比的作用，可以看到更多的情况是“被动接受目标”、“盯着自己的一亩三分地”、“更重眼前事而非长远”，他们知道战略目标的实现与否影响很大，但却对自己如何参与其中感到茫然、踌躇不前，虽然高层不停呼喊号召，但整个队伍的节奏却起不来。

老胡认为，这很大程度上并非中层不合格或缺乏执行力，而是忽略了一些问题的解决而造成的现象，本文篇幅有限，浅谈两点问题及应对举措的建议。

问题一、短期目标的压力和约束

无论企业多么强调战略目标的重要性，对于多数中层管理者而言，他们承受最大的压力和最想要实现的仍然是中短期目标，看看有多少企业会对基于未来的行动给出奖励就知道了。

所以，中层干部们也很痛苦，他们不知道该如何协调长远目标与短期目标之间的关系，尤其是在资源相对稀缺的时候，逐渐地，他们发现，如果基于战略目标的事情没有做好，其结果反应往往是滞后的，但如果当前的绩效没有完成，责任会很直接地落到他们头上，所以绝大部分精力自然投入到眼前的事情上，他们不敢承担没做好KPI的风险。

也许你会说，要做到长短目标的协调，它们不是矛盾的，要两者兼顾，但说起来总是很简单的，做起来才知道难度有多大。

例如，企业要大幅增长业绩，如果研发部门资源有限，在投入到当季爆款的开发中时，很难有注意力再放到长远技术的开发上，有中层干部这样说：“不是不懂得战略目标的重要性，也想着眼于五年的事，毕竟那会带来更好的增长，可是现在干不好，年底就被干掉了！”

这里面有中层干部认知和协调能力的问题，但作为高层领导者，应该帮他们去解决问题，这是高层的职责。

【应对举措】

商业组织的发展是基于利益实现的，任何一个员工在组织里的行为都会受到利益驱动，最高领导者的最重要工作之一就是将组织利益驱动和他们的自驱动能融合在一起，而不是仅仅响应利益驱动，做自己并不感兴趣或者没有动力的事，把自驱力压抑下去，在此谈两点建议。

1. 资源要相对合理

由于资源的稀缺性，做事就必须要有优先级，将资源投入到必要性最强的工作上去。你不能指望人们在疲于奔命的时候能顾及所有的目标，即使再优秀的成员也只能选择在一些事项上极力完成，而在另外一些事项上“蜻蜓点水”。

我曾经接触过一个集团的人力资源部，没想到HR部门会经常加班到晚上九十点，数千人的集团，HR部门只有6个人，绩效、人事管理、薪酬、常规招聘与培训等工作（还要配合其他的一些行政事宜）已经让她们没有时间停下来，对于“储备战略性人才”、“打造面向战略的核心能力”等战略目标只能一拖再拖，经常在筋疲力尽之时，还要被高层领导批评“战略思维不足”、“格局不够”等，我想她们是委屈的。

当然，不可能每个团队的资源都能充足，但作为高层领导者必须意识到中层带领的团队是否有应对的基本资源，人们奋斗也是有前提条件的，当他们觉得怎么做都无法兼顾的时候，再怎么要求都是无效的。

所谓“没有条件要创造条件”的这种精神，其实在绝大多数商业企业里是不适用的，团队成员万众一心地参与攻坚和突破时有可能，但这不应该是一个普遍现象，长期如此不是一个好情况，因为企业要的是结果，如何保障结果能产生才是最重要的。

关心资源而不仅仅关注结果，是高层领导的基本职责之一，当然，更多卓越的领导者还会“放下身段”帮助中层管理者分析他们的“疲于奔命”是否还可以优化，从而能腾出手来做一些“重要却不那么紧急”的基于长远的努力。

2. 对长远结果设计阶段性激励，不能仅仅将考核聚焦短期结果

战略性目标周期较长，如果不对起进行系统的设计，仅仅设定一个远期目标，就难以让团队时刻记得它，甚至觉得太过遥远或务虚而不知道具体该采取什么行动。

例如“数字化战略”，它到底在三年后实现是个什么样子，不同阶段下在不同的部门或子公司要做到什么样，有些企业并不清楚，于是中层们实际上是缺乏明确的目标，战略目标对于人们始终是个“遥远”的模糊概念。

实际上，真的要将战略落地，则需要把“概念”型的目标细心拆解到年度，与每个职能、子公司年度经营关联起来，例如IT部门牵头数字化开发项目，别的部门就不是旁观者，人力部门要制定数字化能力培训体系、引进数字化人才，业务部门要梳理业务流程并准备关键数据和商业决策模型，研发部门要着手准备数字化信息模式带来的工作方式改变… … 而不是大家都喊着数字化，却将其仅仅做成了IT项目，等到项目交付了，其他部门才如梦初醒，似乎从零启动。

当做到对战略目标设计了阶段性目标后，就可以针对其实现程度进行奖惩，这就不会把战略目标的实现与日常经营撇开，不会仅仅将考核聚焦到短期结果。

对于转型期、亟欲突破的企业而言，战略性阶段目标的设置要占到20%～30%的权重甚至更高，而不是把战略目标和日常考核做成“两张皮”，从而让中层仅仅受短期结果绩效的驱动。

其实，以我辅导企业的经验而言，当真正坐下来用心将战略目标分解到各阶段、各职能时，会发现要做的事对他们当下的目标是有极强的促进作用的。

问题二、改变的“成本”担忧，导致“不见兔子不撒鹰”

曾经深度辅导过某集团公司，他们的经营非常稳健，中高层素质也很优秀，可是在新的五年规划制定后，分公司总经理们表面上承诺坚决执行战略，对战略部的调研积极配合，但实际上却并没有多少动作，总经理们私下里交流的意见几乎一致：没有营收和利润，谈什么战略，到年底还是比业绩！

在深入沟通后，发现他们其实并非不支持战略，相反都很敬业，可以说为了子公司的业绩目标在拼命，那到底是为什么让他们“冷落”战略呢？

这家集团面临着营商环境的剧烈变化，过去的经营模式已经见顶，要想有增长就必须要进行一系列新战略能力的建立，要做很多从0到1的事情，但这些事在集团总部是做不出来的，得靠分公司的行动。

有集团领导说这些分公司总经理是“不见兔子不撒鹰”，说他们固守模式，不愿意创新和突破。表面上看是这样，但解决问题不能靠下定义和指责，真正的原因是公司文化氛围里，容错的能力非常低，大家不敢去做“新事”，不做大不了被骂一顿，做了没准饭碗都没了。

这个时候，无论是高层领导还是这些中层干部，都没有意识到，他们处在业务逻辑的转变期，必须要去试错。

【应对举措】

当业务逻辑发生变化时（例如从场地式经营转向供应链运作，从分销体系走向主动营销等），传统的“下达命令或目标----各个子单元领指标——你们干去吧”这样的模式就不再适用了，尤其是规模较大的集团企业，这会导致他们的中层干部对战略无感，因为这种模式只能适用于“不变阶段”，也就是市场环境、商业模式等都没有发生巨大变化的周期内，但对于整个商业逻辑都发生变化的情况下，即使将目标分解到各层管理者头上，也不会产生好的效果，因为对于人们而言，让他们最难受的原因就是干着过去的模式，头上顶着新目标。

中层也需要带领，他们并不能在上级抛出个愿景之后，就能带团队去实现，他们需要理解、需要辅导、需要打消各种顾虑，从而做出“进化”的行为。

这种情况下，结合中层管理者的心理，我认为“不见兔子不撒鹰”很正常，让他们推行一些新的系统、新的业务模式时，会担心做得多错得多，所以一般我会给出如下的节奏建议：

Step1 战略试点

每个子公司负责人特点都不相同，有的人能闯，有的人会守，有的人接受新事物，有的人观望，有的人甚至抗拒……因此，试点成为了非常重要的环节，挑选学习能力强、愿意挑战（想进入更高层视线的想法也是战略试点的良好原因）的团队进行试点。

试点的目的，一个是对战略实现的探索，毕竟规划和落地之间还有很大的距离，一个是在组织内让所有人看到，有人动起来了。

Step 2 确定战略专属预算与落地项目

试点的成功会很好地牵引整个组织参与进来，并且要让其他“内心观望”的干部们看到，有人要“吃螃蟹”了，并且不是冒着极大的风险，是高层与其一起在行动，有好的扶持政策，尤其是“战略专属预算”，可以打消中层很大部分的顾虑。

在试点单位确定了战略专属预算后，就要明确落地项目，明确项目产出、项目实施策略及里程碑，并在执行过程中不断调整，不要总用过去“瀑布式”的传统项目管理模式，一份计划到最后很可能70%以上都会改变，尤其是战略目标相关的项目，以前没有做过，怎么能一开始就做出完美的计划呢？这个时候还需要融入SCRUM的敏捷思想，以实现项目目标为导向。

在这之后，对战略目标的管理就转移阵地到了落地项目上，上有抓手，下有执行，才会让“试点”真的行动起来，这个过程中会有很多与固有模式、固有思维和习惯的冲突，但愈是暴露地多，就愈是对以后的推广有利。

Step3 彰显标杆和全面铺开

这个阶段，就是要让其他管理者能“见到兔子”来“撒鹰”的时候了，他们不是反对和消极对待，而是不愿意做无用功或者遭受损失，多数人是非常重视自己在组织里的“政治前途”的，当他们看到高层真的在推进，并且这些新的模式、新的做法能带来原有模式无法实现的增长时，谁不想参与呢？

对试点的问题进行系统整理，并且对成功项目、成功团队梳理标杆，这个时候高层才真正拥有了撬动中层人员积极参与战略目标的“资源”，也就能真正全面铺开来。

这个过程需要高层能理解，毕竟不是每个人都能做先驱者，他们的资源、精力、认知的局限性会让他们不会轻易出手，这也并非坏事，毕竟试点不可能全部成功，一个企业就像一个有机系统，虽然去追求新的“输入变量”，但总还是需要人守住“存量”，这也保障了在新旧战略交接期的稳定。

系统不会一夜之间就全部更新，任何系统都有时间的迟滞性，理解这些并采取有效的方法，打消中层的顾虑，让战略目标逐渐融入所有人必须实现的清单中，就是领导者非常重要的工作。

三、结束语

一个组织要想保持激活状态，需要关注中层的思维和他们所面临的问题，无论主观问题还是客观问题，都需要去正视并努力解决，释放出中层的战斗力，让他们敢于挑战和尝试，受到战略目标的牵引并做出自己的“功课”，他们能带动基层真正行动起来，即使常规的工作，在赋予了对战略目标积极主动思考后的“加持”，一切都将变得不一样。

每个企业战略落地实施的环境都不同，甚至战略本身就有可能存在问题，但无论怎样，调动起中层的参与性，而不是让他们成为被管理者、传声筒、基层的监督者，这是每个组织要想获得发展的重要因素。

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来源：胡浩 胡言非语

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