【ACE供应链创新周报】制造业供应链、供应链重置、采购策略|04.20

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导读

1 . 【制造业供应链】中国特色制造业供应链的特征、动能与趋势

2.【供应链重置】要如何开始供应链的重置？

3.【名企供应链】耐克（NIKE）的供应链管理怎么做的？

4.【采购成本分析】完整的采购成本分析计算公式大全

5.【采购策略】沃尔玛采购模式分析

6.【汽车行业智慧物流】汽车制造业如何进行智慧物流规划

7.【需求计划】需求计划中，区域销售怎么输入最有效

8.【库存管理】库存计划:组织和系统的博弈

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【制造业供应链】中国特色制造业供应链的特征、动能与趋势

01连接力 供应链韧性的关键

传统的制造业供应链通常是指物流高效管理和资金流有效运转，侧重于财务指标的考察，但伴随着近几十年产业技术革命的推进，制造业供应链的深度和广度都在不断拓展。一方面，信息技术的快速发展使得信息流创造的价值逐渐加强；另一方面，全球化的分工格局使得供应链链条被进一步拉长；再者，服务型制造的发展促使企业开始提供从设计到售后的全链条产品服务。在新发展格局下，理清中国特色制造业供应链的特征及趋势、提升制造业供应链管理的现代化水平已经成为我国制造业转型升级的重要方向。

中国制造业供应链的发展特征

第一，中国制造业品类齐全、规模庞大。通过几十年持续不断地推进工业化，我国目前已经建成了门类齐全、独立完整的制造业生产体系，拥有世界上最为复杂完整的各类制造产业链条。在世界500种主要工业品中，中国有超过四成产品的产量位居世界第一。从产值来看，2022年我国工业增加值40.2万亿元，其中制造业增加值33.5万亿元，占全球比重近30%，连续13年保持世界第一制造大国地位。

第二，融入全球供应链，世界工厂地位凸显。自2001年加入世贸组织以来，中国制造凭借着低廉的综合要素成本成为全世界制造业生产成本的价值洼地，吸引了发达国家制造业企业向中国的产业转移，很快一跃为“世界工厂”。根据海关总署数据，我国的进出口总额从2001年的4.2万亿增长到2022年的42.1万亿，21年间增长了10倍，贸易顺差从2001年的1865亿增长到2022年的5.9万亿，21年间增长了30多倍。国际贸易的快速增长证明中国制造彻底融入全球供应链，与世界经济紧密连接，“世界工厂”的核心地位难以撼动，体现了我国强劲的制造实力。

第三，制造业实力提升，中高端竞争压力增大。随着全球化的推进和制造业不断转型升级，我国高技术制造业、装备制造业的比重快速增长。具体来看，光伏、新能源汽车、家电、智能手机等重点产业跻身世界前列，通信设备、高铁等领域的一批高端品牌走向全球，中国制造在全球产业链供应链中的影响力持续攀升。制造业供应链升级的核心是从价值链的中低端向中高端迈进，开始挤占西方发达国家高端制造业的市场，这也激起了西方发达国家的强烈反应。近年来，发达国家不断提出“制造业回流”和“再工业化”计划，以中美贸易摩擦为标志的逆全球化思潮使得中国制造在全球竞争中正面临前所未有的压力。

第四，复杂度高、链条长，易受到风险波及。制造业的供应链复杂度远高于其他产业，一般来说制造业供应链的采购、生产、销售、服务等业务环节较多，网状链条更长、更复杂。制造业供应链网络的复杂性使得其链条企业更容易受到断链风险的波及。由于中国制造面向的是全球市场，使得制造业供应链的链条进一步拉长，当市场需求发生变化时，从销售商传递到制造商，再传递到上游原材料厂商，供应链信息传递和运作周期变长，“长尾效应”更加突出，再加上跨国的时差和语言沟通问题，中国制造业供应链面临的不确定性和风险被进一步放大。

第五，行业异质性强，约束条件有所差异。我国制造业行业齐全，各行业供应链的约束条件有所不同，因而在风险抵御能力上差异性大。从行业资源特点来看，劳动、资本、土地、技术密集型行业分别受到相应要素的正常供给的影响；从产品需求弹性来看，产品需求弹性较大的制造业（如消费电子行业）相比于需求弹性较小的制造业（如食品饮料行业）的抗风险能力大；产业链条越长，供应链越复杂，越容易受到不确定性因素的冲击，恢复正常生产活动的周期越长，例如汽车行业的零部件生产和整车制造具有国际分工的特点，在新冠疫情中受到冲击较大。此外，中国制造的产业集群特征也使得相关供应链容易受到地区性产业政策和地区性风险冲击的影响。

来源：山东企业

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【供应链重置】要如何开始供应链的重置？

在过去的几十年里，许多供应链已经成为线性的全球链条，为了追求低成本国家的高效、大规模生产、及时库存和有限的内在弹性上已经到了极限。
这些模式旨在在一个相对稳定的世界中增加开放的跨境贸易量。制造商也习惯了充足的原材料供应，导致价格低廉和投资螺旋式下降。此外，这种低成本、一次性使用的心态通常没有考虑产品、流程和实物供应路线对环境和可持续性的影响。然而，面对国际贸易政策变化和全球税收改革、新冠大流行、地缘政治、航运延误以及环境、社会和治理（ESG）压力的大规模破坏，许多行业的公司被迫转向分段的“供应网络”。这涉及重新定位供应链，使其面向供应安全、能源转型、人才和提高敏捷性。
这些因素结合在一起，导致了供应链大重置的展开。重置不仅仅涉及修补供应链的边缘。它影响着整个商业模式，从战略、营销和设计，到采购、制造、包装、储存和运输。在许多情况下，公司将重建其整个价值链，包括其业务管理和供应链控制中心以及相关的税收模式。
供应链大重置有五个关键要素。未来的供应链或供应网络应支持减少材料消耗和碳足迹的努力，并增加循环性和生物多样性。它们还需要有足够的弹性来抵御环境和地缘政治冲击，并适应不断变化的立法措施。

01

投资组合合理化对产品组合和物料清单进行彻底审查可能会发现有些原材料已经无法可持续使用。这些包括廉价的一次性塑料制品和快时尚产品，使用大量原材料（如水）的产品，破坏生物多样性的产品或距离其最终市场数千英里的物品。制造商应该质疑这些物品能否经受住ESG报告要求、碳税和消费者对ESG需求的压力。
在许多行业，产品成本（以及营运资金）、物流、过境碳收费和频繁供应中断的累积效应正在增加服务成本，降低毛利率，并使持有库存作为缓冲变得无利可图。
可循环的供应链模式是供应链重置的基础。从制造商翻新汽车、手机、笔记本电脑和其他白色和棕色商品，到全球时尚品牌的纺织品收集和减少浪费，公司正在转向可持续发展。随着从客户所有权到订阅和租赁的转变，制造商对新材料供应的依赖程度越来越低，而是专注于提高供应链弹性。

02

设计可持续性在未来的循环经济中，产品将被设计成经久耐用，能够不断维修和升级，任何多余的部件都可以回收利用。这通过模块化设计开辟了新的收入来源，使不同的部件能够轻松更换和维修。生产过程将避免开采稀缺的矿产资源和水，节能和净零排放，并最大限度地减少浪费和污染。
所有这些因素决定了公司生产的产品种类，以及他们在哪里以及如何制造它们。在许多情况下，可能需要重新审视整个物料清单（生产产品所需的组件），包括原材料、半成品或成分。有可能重新配置现有产品以使其更具循环性，而其他产品可能必须停产。
详细了解从设计到交付等整个产品旅程，还可以通过标准化尽可能多的元素，减少用于生产和包装的材料的范围和规格，从而帮助简化采购。这意味着更少的供应商和组件，从而降低了中断的风险。公司应该调查是否有可能使用更少的材料和/或更多的回收成分，以及这是否可以降低总制造成本。
据估计，在房地产领域，在2025年，循环经济有可能将全球建筑材料的二氧化碳排放量减少38%。业主可以从现有资产中实现更多价值，将资源和建筑材料保持在经济中，并减少浪费。
大型国际公司也在合作支持循环供应链。例如，一家国际饮料集团启动了一项全球孵化器计划，旨在应对水资源管理、循环经济、可持续农业和气候行动方面的供应链挑战。
包装越来越受到消费者和监管部门的关注。一家消费巨头最近宣布，其在意大利97%的产品包装现在可以回收利用，并且正在大力投资创新的包装解决方案。在向可持续发展转变的过程中，工人的权利也必须得到尊重。在另一个同样来自意大利的例子中，同一家公司没有关闭一家工厂，而是将其重新用作专用的塑料回收设施，帮助最大限度地减少冗余并创造急需的回收能力。

来源：物流指闻

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【名企供应链】耐克（NIKE）的供应链管理怎么做的？

01引言

当谈到体育品牌时，耐克 （ Nike ） 肯定是不容错过的。 作为全球领先的体育用品品牌之一，耐克已经成为了许多人的首选。 然而，作为一个巨大的企业，耐克所面临的挑战也随之增加。 在本文中，我们将探讨耐克供应链的特点，以及该公司如何应对复杂的全球供应链挑战，以保持其在市场上的领先地位。

02供应链管理特点

1. 加强直营渠道：耐克强调将持续增加数字渠道和直营渠道进行销售，以加强与消费者之间互动，将商品直接卖给消费者。NIKE的直营店、折扣店、以及大电商平台有很强的商品管理能力，几乎把库存管理管理到了极致。通过进一步扩大直营比例，扩大自身库存管理水平优势，加强库存管理的能力。

2. 精简经销商：NIKE通过精简经销商，提升经销商库存管理水平，让企业的应收账款周转处在更好的状态。

3. 数字化转型：NIKE通过加快商品的研发、企划、生产、运营、物流等全产业链上的各个环节的数字化转型，驱动整个产业链运营效率的大幅提升。

4. 利用科技不断创新：耐克通过利用科技不断创造，例如其发布的Nike+basketball、Nike+Kinect（健身）、Nike+Fuelband（一个可以追踪日常运动的手环和应用）等，全方位营销，并利用大数据量化效果，得到第一时间的反馈并调整营销策略。

综上所述，耐克的供应链管理特点包括加强直营渠道和数字化转型、精简经销商、数字化转型以及利用科技不断创新等方面。这些特点使得耐克在全球范围内具备高效的供应链管理能力，能够更好地满足消费者需求，保持在竞争激烈的运动市场中的领先地位。

03大规模定制

耐克的大规模定制是一种名为“Nike By You”的服务，旨在让消费者可以根据自己的喜好和需求，定制出自己理想的耐克鞋款。这种定制服务可以涉及到鞋子的外观、颜色、材料、标志和配件等方面，让消费者可以自由选择和组合，以打造出自己独特的鞋子。

通过大规模定制服务，耐克能够更好地满足消费者的个性化需求，同时也能够提高销售量和市场份额。耐克的大规模定制服务也是供应链管理的一部分，因为它需要耐克建立高度灵活的供应链体系，以支持这种高度个性化的生产模式。耐克通过采用数字化技术和智能制造，实现了高效率的生产和物流，从而使大规模定制服务成为可能。

来源：标杆精益

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【采购成本分析】完整的采购成本分析计算公式大全

成本分析是成本管理的前提，成本分析又可以分成3个层次：

1、价格/成本分析；2、采购成本分析；3、采购总成本分析。

其中价格/成本分析指分析产品价格中的成本（价格=成本+利润），包括:

a，制造成本；b，财务费用，c，管理费用，d，销售费用。

采购成本分析是分析

a，订货成本、b，物资材料成本，c，存货成本，d，缺货成本，

采购总成本分析则是分析

a，采购成本，b，运输成本，c，质量成本，d，设备维护成本等所有成本的总和，

所以采购总成本分析包括了采购成本分析，而采购成本分析中又包括了价格/成本分析。

在此，针对成本分析第2层次，也就是采购成本分析进行计算：

一、采购成本=订货成本+物资材料成本+存货成本+缺货成本

1、订货成本：包括采购人员的工资、采购设备场所的折旧、采购办公用品的消耗、差旅费、电话传真费等，这一部分成本是需要财务进行全年统计得到最后的结果的。

2、物资材料成本=数量*单价（价格/成本分析就是分析单价）（假设不存在折扣）。

3、存货成本：维持库存需要的费用，包括

a，物资材料占用资金应计的利息

b，材料的保管费用，而保管费用指仓库的设备场所折旧费、仓库人员的工资、物资材料存货时变质报废的损失、材料的保险费用等总和，物资材料占用的资金利息是单次可以计算的，而保管费用则是财务全年统计的数据。

4、缺货成本；因为缺货而支付的费用，包括停工待料费用、加班费用、场所设备的折旧费用，因为延误向顾客交货而支付的罚金等总和，这一块也是要靠财务全年统计的数据。

二、采购成本的计算：

假设：年订货总成本为Ka，年保管费用为Kb，年停工加班费用Kc，年销售（因延误交付而支付的）损失为Kd，年采购总额Ke，年销售额Kf，年产值 Kg，年均存货总额（年初存货与年末存货的1/2）Kh，月利率Ki，订货天数X，存货天数Y，缺货天数Z，该批材料数量A，单价B。

1、订货成本F（1）的计算
a 年订货总成本为Ka；b 每1元的产品的年订货成本=Ka/Ke；c 每件产品的年订货成本=B* Ka/Ke；d 每件产品的天订货成本= B* Ka/Ke/365；e 每批产品的天订货成本=A* B* Ka/Ke/365；f 实际订货天数下的每批产品的订货成本F（1）=X* A* B* Ka/Ke/365

2、物资材料成本的计算
a 材料成本F（2）=A*B

3、存货成本F（3）的计算
a 年保管费用为Kb；b 年均存货总额（年初存货与年末存货的1/2）Kh；c 每1元的材料的年保管费用=Kb/ Kh；d 每件材料的年保管费用=B* Kb/ Kh；e 每件材料的天保管费用=B* Kb/ Kh/365；f 每批材料的天保管费用=A* B* Kb/ Kh/365
g 实际存货天数下的每批材料的保管费用=Y* A* B* Kb/ Kh/365；h 实际存货天数下每批材料的占用利息= Y *A*B*Ki/30；i F（3）= Y* A* B* Kb/ Kh/365+ Y *A*B*Ki/30

来源：CPPM采购知识达人

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【采购策略】沃尔玛采购模式分析

沃尔玛的采购基本形式——直接进货＋全球采购，为了给顾客提供低价的商品，沃尔玛始终以最低的价格货，“直接进货”加上“世界采购”是它降低进货价格的两大法宝。

01全球化采购策略

在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。举个例子，沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门工作，这是本地采购；沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过全球采购网络进行，这才是全球采购。这样的全球采购要求在组织形式上做出与之相适应的安排。

第一，全球采购组织

企业活动的全球布局，当今比较成熟的组织形式有两种：一是按地理布局，二是按业务类别布局。区域事业部制有助于公司充分利用该区域的经济、文化、法制、市场等外部环境的机会，不利之处在于各业务在同一区域要实现深耕细作需要付出很大的成本；而业务事业部的利弊则刚好相反。

第二，沃尔玛全球采购流程

在沃尔玛的全球采购流程中，其全球采购网络就像是一个独立的公司，在沃尔玛的全球店铺买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。沃尔玛全球采购中心收集了丰富的市场信息和产品信息， 这样就使得供应商的选择更加具有目的性和针对性。“我们的全球采购办公室并不买任何东西。”全球采购网络相当于一个“内部服务公司”，为沃尔玛在各个零售市场上的店铺买家服务——只要买家提出对商品的需求，全球采购网络就尽可能在全球范围搜索到最好的供应商和最适当的商品。

02直接进货

直接从工厂进货，缩短供应链，降低采购成本是美国沃尔玛采购的原则。即绕开中间商，缩短供应链，节约供应链开支，直接从工厂进货。统一订购的商品送到配送中心后，配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数百万美元的仓储费用。

03供应商战略管理

首先，在供应商的选择标准方面，不管是哪个国家的厂商，沃尔玛挑选供应商的标准都是一样的。第一个标准是物美价廉，产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货。沃尔玛在选择供应商时，并不仅仅看重低价，它对供应商的要求是相当苛刻的， 力求与零缺陷供应商合作。沃尔玛的供应商必须在信誉、质量、价格等方面都达到要求。第二是要求是所有的供应商均要遵守所在国的法律， 遵纪守法、信守企业道德、勇于承担社会责任、形象阳光正面的供应商才是沃尔玛的长期合作伙伴。沃尔玛非常重视社会责任，所以希望供应商能够像自己一样守法，我们要确定他们按照法律的要求向工人提供加班费、福利等应有的保障。

其次，供应商选择程序：一般沃尔玛的供应商都要通过长达半年至一年的考验期，才能被认定为合格的供应商。尽管沃尔玛对供应商的考核相当严格， 但一旦双方达成合作关系并不因自身的强势而损害供应商的利益， 与很多超市的通行做法不同。

最后，在沃尔玛在与供应商合作伙伴关系管理的过程中，强调与供应商建立稳定双赢的战略合作伙伴关系。为此制定自己的“原则”：比如，一贯坚持与供应商之间建立伙伴关系，以公平透明的合作来共同降低商品的成本；沃尔玛国际采购公司实行的是“透明报价,以量制价”的价格策略,即要求供应商报价时,报出产品的成本结构和利润,美国沃尔玛自身的成本和利润也几乎是公开的,供应链上的交易是阳光下的交易；不会让某家供应商成为某种商品的独家提供者，拒绝供应商以任何形式向沃尔玛方面的人员提供礼品或其他馈赠以谋求生意上的往来。

来源：苏州采购与物流考试服务中心

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【汽车行业智慧物流】汽车制造业如何进行智慧物流规划

汽车厂可以通过以下步骤来开展智慧物流的规划：

1.确定目标：首先，汽车厂需要明确智慧物流的目标。例如，降低运输成本、提高交付效率、增强供应链可见度等。

汽车厂开展智慧物流的目标通常包括以下几个方面：

2.降低物流成本：通过优化物流运输路径和方式、合理调配仓储资源、提高物流效率等手段，降低物流成本。

3.提高交付效率：通过实时监控货物位置、建立高效协同机制、快速响应客户需求等手段，提高交付效率。

4.增强供应链可见度：通过信息共享、数据分析、预测技术等手段，提高供应链的可见度，从而更好地管理供应链风险并优化运作

5.提高物流服务质量：通过提供更准确、及时的物流信息、便捷的物流操作手段、安全稳定的物流服务等手段，提高物流服务质量

6.实现环保节能：通过采用新能源车辆、优化路线规划等手段，实现环保节能

总之，汽车厂开展智慧物流，旨在提高物流效率和服务质量、降低成本、增强可持续发展能力。

来源：制造业物流规划与机巧改善

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【需求计划】需求计划中，区域销售怎么输入最有效

最近在帮一家传统公司看他的区域销售怎么做需求计划的输入，想起多年以前Ivy赵老师跟我讨论“怎么让听见炮声的人来指导打仗”。那时候我坚定地认为计划应该在总部集中做，不应该让前线的人来做计划。现在在合作过不同发展阶段的国内企业，也自己做过公司后，有了不同见解。区域销售field sales（有别于总部的通路行销trade marketing），也可以有效参与需求计划。一些公司所处的发展阶段，是没法让总部专职部门做好计划的。一是跨部门分工没那么成熟，没法让专职计划部门（哪怕是从属于大销售团队）深度参与销售计划，更别提决策的信息和方向。光做数据小助理了，“我什么都要告诉你吗”。另一个原因是销售自己也还不能量化战略，有章法地归纳和沟通自己的行动计划。所以阶段性的办法是让区域销售也参与到销售计划，通过销售老大的统一要求，用同个大部门的内部沟通来解决协同问题和需求计划进入核心圈层的问题。这样阶段的公司，区域销售怎么有效参与需求计划？

01让他们评判和修改

前面说到区域销售field sales，他们有别于总部的Trade Marketing。不是擅长做数字的人，但是他们对别人做的数，很会评判和修改。所以最好是有一个软件或者算法工具，先给他们一个基准线baseline。这个baseline经过了一定的数据清洗，使用适合这个行业的统计模型，定义过一些大家已知的特征比如说季末/年末冲量，季节性产品的起量和回落月份等等。让baseline做到合适的维度，给区域销售来做输入。然后告诉他们只管修改自己觉得不靠谱的数字，修改的地方留个备注。后续开会的时候，销售的修改点跟需求计划员一说，需求计划员就能学会他们的前线思路，可以提炼出来放进算法特征里去的，归纳出来定期补充进去。逐渐让销售的修改越来越少。以这种方式吸取老法师的土办法，再好的算法/软件也靠自己公司的一线经验打磨。

02不要闭眼乘比例

需求计划员要让销售放宽心："乘比例的事情我在总部肯定比你干得好。告诉我还有哪些调整点，为什么，折也让我来折。”区域销售的输入，一是跟客户的生意沟通。比如列入一个连锁客户，或者零售卖场，后续哪些单品会有多少增量，哪个品又可能会被踢出，每个月会掉多少量。二是自己对市场的判断和策略。比如现在竞争对手都在低价仿我们的某个爆品，那我们会开始主推毛利更高的新品，那个爆品会申请促销费用，但是做到多少为止。这些就可以反映到那几个品的需求计划中去。如果没有输入，就宁愿不改baseline。批量打折这种事情，机器比我们擅长得多。在较低维度做批量打折，就是偏差的同向叠加。没必要花这功夫哈。

03填的数不是一定要“包销”

填了数，就要负责把这个量卖掉啊。这个思路有的公司是好不容易才建设出来的。但是要注意，它也会带来销售需求填报的新偏差。因为怕报了量就要吃库存，区域销售在机会品类上就会不敢往上拉。导致一直饿着卖，有可能被竞争对手抢空间。要把销售的欲望逼出来，就不能规定太死的“包销”政策，应该鼓励销售大胆做主推单品的计划。这个是有技巧的，因为需求计划不是干巴巴的数字而已。除了填写需求计划的数字，我们还可以配合《机会与风险》的表格，让销售勇敢放数进去，但是对还有风险的量，放到“风险”表格里，规定格式填好单品、量、额和决策点，常规化进行沟通。
供应计划可以分类处理：针对客制品、小众但生产批量又大的单品，S&OP会议确认风险情况，在供应策略上选择分步骤的延迟策略，在决策时间再加一次决策来把控。风险的量偏小，可以 直接在S&OP会议决定不用供。而对于大多数常规品，我们理应在供应计划上给它缓冲点，制定调拨、生产和备料上的策略去吸收需求计划的不准，让需求计划可以按它的假设前提来大胆做计划。

来源：收音机小姐

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【库存管理】库存计划:组织和系统的博弈

库存计划就是赌博，放在“长尾”需求上尤其如此。我们都是赌徒，但要像赌场那样去赌，提高总体赢面。库存优化的目标就是全局优化（赢得战争），从统计学的角度增加整体的胜算，以最小的库存投资来达到整体的服务水平目标，而不是局部优化（赢得战斗），执迷于一城一池的得失。

比如企业有几千个产品，大部分是“长尾”产品，需求低、周转慢。该企业希望达到的整体有货率是95%，即客户订货时，95%的情况下手头立即有库存。如何投资才能使库存金额最低？优化的逻辑其实很简单：越是便宜的越多备，这些产品的有货率高；越是贵的越少备，这些产品的有货率低；但两者结合，既能达到整体的有货率，同时总体库存最低。我们的挑战呢，是成千上万的产品，单价不同，需求历史不同，究竟哪些多备，哪些少备，备多少，可能的组合有千千万万，最后试出个最优组合来。你一眼就看得出，这可不是Excel表格能对付得了的。

市面上有库存计划软件，不过大都是针对单个产品的，即可以计算单个产品的库存水位和服务水平（有货率），但没有能力做多个产品的组合优化。市面上也有个别高级计划软件，能够做库存的全局优化，但有各种短板，使得全局优化的效果不理想。

在采购计划管理中，经常会用到Min/Max库存控制的方式来应对销量或耗用变化不大的物品/料。

目的：

1、低于Min最小库存时预警

2、高于Max最大库存时预警

3、自动触发采购订单

4、确定采购订单对应的数量

概念及计算公式

Min最小值：为触发采购订单的最小数量点。

Max最大值：为采购订单补货的上限值。

采购需求数量：未确定供应商的需求数量。

采购下单数量：已确认供应商下单的数量。

计算公式：

Min最小值 = 日销量（消耗量）* 采购周期 + 安全库存

Max最大值= Min最小值 * 变动系数（>=1）

采购需求数量 = Max最大值 - 当前库存 - 在途采购数量（已下单未交货）

采购下单数量＝采购需求数量＞供应商的最小经济批量或整单位数

注：

1、变动系数依赖需求和预测、淡季旺季等，可周期性更新；

2、正式采购订单数量计算前需要确定供应商，再结合最小经济批量或一个整单位进行比较核算；

最佳实践

最大库存预警与最小库存预警实现比较简单，既写个服务定时与库存进行比较，就能产生实时的库存预警报表。

对于自动触发采购订单，这里触发的时间点和频率需要根据采购的下单周期等企业实际情况而定，但背后的逻辑非常依赖Min/Max的设置。

小试牛刀：

当前库存：20 库存最小：10 库存最大：30

客户下单数量：15 ，使用完库存后就触发了最小预警，在没有安全库存情况下，可以与最大库存比较计算出初步采购数量：15 这就是自动采购订单的逻辑。

优缺点分析

Max最大值设的太大，容易造成库存积压、周转率降低。搞不好还会有呆料。如果设置的太小，就可能因为市场波动，造成缺货。

所以，Max最大值的逻辑公式还可以结合使用采购的最小订单量（MOQ）来设置，比如：Max最大值 = Min最小值 + MOQ（Min Order Quantity）

如果每天下单，那么一天一次触发订单即可。如有不同，保持和下单周期同步即可。

最后声明下，Min/Max库存控制的方法也不是万能的，在ABC物料分类中，对于变动不大的A，B两类物料推荐采用这种方法。并且需要持续优化设置最大值和最小值，才能平衡好库存的短缺和积压。

来源：彭城精益

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