安德利超市谋变：砍掉381个供应商，超利分成，带动利润增长30%

来源：第三只眼看零售 作者：陈星星

过去一年，实体零售企业处境艰难。上市公司公告显示，永辉超市、中百集团、步步高、利群股份、华联股份等主流零售企业都出现了不同程度地亏损。但在这一背景之下，反而有一家县域零售企业实现了营收、利润的双增长。

这家企业是位于安徽省的安德利超市。目前，该企业在安徽省庐江、巢湖、和县、无为等地共拥有60余家门店。2022年，安德利超市营收达到13.3亿元同比增长5.71%，利润从4709万元增长至6118万元，同比增长29.96%。而在2021年，安德利超市的营收还下滑了7.11%。

安德利超市的业绩增长正是源于，2022年开始公司以“开源节流”为目的进行的一系列变革。通过商品力的提升，重塑消费者到店理由，通过提升运营效率、控制各类费用支出。

在供应链层面，安德利整合公司所在6个区域的供应商资源，放弃了沿用多年的经销商渠道，直接对接品牌厂商。在这个过程中砍掉了三百多个供应商，将品牌直供商品占比从23%提升到了41%。

在商品层面，安德超市则放弃了原本“贪大求全”的思维，砍掉长尾商品，将门店SKU精简了2000-3000个。并根据消费需求变化，将重心调整到了玩具、小家电、熟食等增长品类上。

在组织管理上，安德利超市则做了进一步的细化，将人效、平效、可控费率、能耗等纳入门店考核中，每个季度进行排名。同时，将超额部分利润分配给员工。以此，调动员工积极性，推动运营精细化。

“在客流难以提升的情况下，今年我们还将围绕上述几个方面，在商品力与运营水平上做进一步的提升。预计2023年，安德利超市将实现销售同比增长10%，利润增长12%。”安德利超市总经理王鹏告诉《第三只眼看零售》。

供应链管理“化零为整”

长期以来，当地经销商是安德利超市的主要进货渠道，仅有23%的商品能够做到对接品牌厂商。

在王鹏看来，与当地经销商合作，超市无论是在促销资源的使用还是退换货等方面，都会更加便利。这也是安德利超市多年未调整这一制度的原因所在。但实际上，这带来的问题更值得关注。

其一，增加了超市的成本。一般来说，中间经销商至少会为自己留出20%的利润，这部分成本的存在导致超市的毛利难以得到提升。举例来说，安德利销售的盼盼某款商品，通过经销商的拿货价为6.2元，在品牌厂商的拿货价则为4.7元。这意味着，此前安德利超市要多付24%的成本。

其二，安德利难以第一时间上架新产品。对于一些耐用商品以及网红商品，不能及时上架就意味着失去了销售机会。“安德利之前销售的潮州某品牌瓷器上新时间，总会比永辉超市、大润发晚一两个季度。甚至出现过，经销商将这些超市的退货重新销售给我们的情况。”王鹏说道。

这导致，这款商品在安德利超市的年销售只有110万元。但当安德利直接与厂商合作，追平新品上架时间后，这一产品销售增长达到了45%，毛利额增长达到67%，综合后台利润能够达到81%。

其三，品牌厂商的经销体系，导致超市在不同区域需要对接不同的经销商。安德利在安徽省内7个地市都有布局，因而同一商品需要对接7个供应商。连锁企业的规模效应难以发挥出来，同时增加了促销活动开展、商品库存管理的难度，分散了采购人员的精力。

基于此，安德利超市开始砍掉当地经销商，与源头的品牌厂商合作。并在这个过程中，对7个区域的供应商进行统一管理。过去一年时间，安德利超市砍掉了381个供应商，新引进了86个源头供应商。砍掉部分在常温商品的供应商中占比超过1/3，对企业而言是一个极大的工程。

“很多品牌厂商为了保护当地经销商，不愿意直接与我们合作。为此，我们甚至下架了古井贡酒三个月时间，直到厂商来找我们谈判。”与当地供应商长达几十年的合作以及品牌厂商的阻力，使得安德利超市调整面临挑战。但在王鹏看来，当前企业已经到了不得不改变的时候，必须持续推进这一工程。

为了能与更多的品牌厂商直接合作，去年安德利超市真正从安徽走了出来。王鹏形容：“去年董事长带队，我们北上黑龙江南下广东，走遍了祖国的大江南北。”

而通过参加各类展会，其他企业引荐介绍，安德利超市对接了大量的源头供应商企业。直采商品占比从原来的23%提升至41%，预计今年年底达到51%。与此同时，通过这一调整，安德利超市的毛利率提升1%，商品售价下降2%，95%的商品售价不高于竞争对手，实现了商品竞争力和盈利能力的提升。

只卖消费者真正需要的产品

在砍掉供应商的同时，安德利超市也在优化商品结构，砍掉长尾商品，用以减少库存压力。

举例来说，安德利超市几百平方米的小店，此前销售的蜂蜜单品数量都达到了二十多种。而在调整后，门店销售单品数量下降到10余种，整体销售并未受到任何影响。

“之前在商品层面我们追求丰富，贪大求全。但现在看，更多的商品数量并没有为超市带来销售上的提升，反而因为占用库存成为企业的负担。因为精简商品SKU 成了安德利超市的重要工作。”王鹏说道。

《第三只眼看零售》了解到，安德利超市会将大店的sku数量从13000个降到10000个，中型门店从8000降到6000个，小店则从6000降到4500个。

做出这一调整的背后，是超市经营理念从为消费者提供更多选择，转变为替消费者做商品筛选，为其提供真正需要的商品。这个过程除了精简商品SKU外，安德利超市还在根据消费需求变化，调整商品结构。

由于处在县域乡镇市场，消费者的购物需求与一二线城市存在一定差异。安德利超市在经营中发现，增长机会主要来自玩具、小家电、进口商品。

关注玩具品类是因为家长更愿意为小孩花钱。县域特别是乡镇市场，年轻人大多外出打工，老年人则不愿意消费，因此儿童成为购买能力最强的群体。同时，这些地方购物、娱乐的渠道有限，消费者有逛超市的习惯。因此，能够吸引儿童的玩具就成为超市引流的重要品类。据了解，目前安德利超市已经将玩具品类销售作为一把手工程推进。

节假日期间，超市会在玩具区域内做促销，甚至举办赛车比赛，为成绩较好的小朋友发放玩具优惠券。这一动作不仅能够拉动玩具销售，还能够带动文体用品、休闲食品的销售增长超过10%。加之，这类商品毛利较高，还能够有效拉动门店的利润。

小家电与进口商品的增长则与下沉市场的消费升级有关。随着收入提升，县域、乡镇市场的消费者在购物时，关注的重点开始从我们价格转变为品质。“我们可能没法想象，智能门锁在乡镇市场的销售很不错。”王鹏说道。

在当地缺少专业的家电卖场的情况下，安德利超市销售的小家电在一定程度上弥补了市场空白。因而销售增长达到了20%。进口商品也是同样的道理。

此外，近年来，其他业态的分流也对安德利造成了一定影响。针对此，一方面，安德利增加了在熟食上的投入，在原有卤制品的基础上，增加了炸、烤类商品。通过烟火气的打造，为消费者提供差异化的商品，进而为其提供到店理由。

另一方面，安德利超市还在学习零食、母婴等专业店的经营方式。通过与其供应商合作，在门店设置店中店，甚至将部分小店直接改成某一品类的专卖店。以此，来与这些“跨界”对手竞争。

“现在的市场环境下，只有用魔法才能打败魔法。我们与盼盼食品正在进行的合作，就能为超市提供低价位休闲零食的解决方案。”王鹏说道。

让公司省下的每分钱都和员工有关

2022年，安德利超市的毛利额共增长了2200万元，其中1100万来自费用控制。降低成本成为安德利超市实现利润增长的关键环节。据了解，去年仅包装物等门店的消耗品，就为安德利超市省下来500万元。纸皮收入较去年增长100多万元。

《第三只眼看零售》认为，支撑利润获得较大增长的是背后管理制度的调整。

去年开始，安德利超市开始对门店每个季度业绩数据进行排名。内容涉及销售、毛利、电商、可控费用、人效、坪效、能耗7个方面。通过与类型门店之间的对比，树立标杆店，增加员工的积极性。

与此同时，安德利超市还在公司内部推行超额利润分配制度，门店的利润增长将按照比例分配给员工。去年有50%的门店拿到了这份奖励，其中最多的门店拿到了20万元。“当员工意识到省下来的每一分钱都和自己有关，那他们势必会更关心公司的经营状况。也愿意去做一些此前做不到或者不愿意做的事情。”王鹏说道。

《第三只眼看零售》关注到，去年安德利有店长和区总主动与物业谈判，为企业节约了180万元的房租。同时，有区域负责人主动提出关闭亏损门店。去年关闭的4家门店都是由区总主动提出，总经办进行审核后执行。在人员上，店长则会根据销售主动调整排班，做灵活用工。而主动在门店设置前置仓，也是安德利超市线上业务在过去一年中，实现销售中的占比从3%提升到6%的重要因素。

当员工开始关注运营各个环节的利润时，超市实现精细化运营的难度就会降低。王鹏同时提出，安德利此前存在的很多问题是缺乏正确认知。因而当告诉员工方向，且他们愿意积极参与，那么这些调整势必会带动门店业绩增长。

去年开始，安德利超市开始将销售数据从每天出一次报表改成每小时一次。这样门店可以根据销售情况，随时调整销售策略。比如，在某一商品上午销售不好的情况下，下午做促销活动。

而安德利超市的生鲜损耗在8%左右，沃尔玛、永辉这类企业则不超过5%。这中间的差距就在于订货、陈列、储存等环节上做得不够细致，没有制定标准化的操作流程。因而安德利超市正在通过相应动作，控制生鲜损耗。

“其实这些事情是很容易就可以做到的，只不过之前没有人能够关注到这一块。现在调整起来，短期内就能看到效果。”王鹏说道。