北京
中国有句俗话“三个臭皮匠顶个诸葛亮”，人们普遍认为：人多力量大，集体决策的质量应该高于个人决策。但是现实中，我们经常会遇到这种情况：集体做出的决策漏洞百出，越是团结的群体，出现集体决策失误的概率反而越大。在港中大（深圳）管理学理学硕士MBM《组织行为》的课堂上，教授介绍了组织行为中的这种现象：“团体迷思（Groupthink）”。
什么是“团体迷思”
美国著名心理学家欧文·贾尼斯（Irving Janis）曾经在研究中发现：优秀的团体也会出现低级的决策失误。最经典的案例就是猪湾登陆事件，贾尼斯在1972 年的经典著作《团体迷思的受害者》中探讨了这起猪湾登陆事件的决策过程。
猪湾登陆事件发生在1960年，美国情报机构组织反共的古巴流亡者，想利用他们对付卡斯特罗政权。指挥团队由肯尼迪总统亲自牵头，下辖四位部长级人物，还包括三名白宫智囊，其中两位是哈佛教授。1961年，这1400名古巴人组成了一个旅在古巴南海岸的猪湾登陆了。他们的目标是：不能让人发现幕后指使是美国，必须制造古巴人民自愿反抗的假象。但这支“精英梦之队”居然派出了8架大型运输机，14架轰炸机，十多艘军舰参与，而伪装手段只是在机身、舰身上贴上古巴国旗，所以入侵计划一开始就被识破了。最终，1200名幸存的战士通通被俘，关进了战俘营。这就是历史上赫赫有名的猪湾登陆事件，这个案例不免让我们反思：这么低级的决策失误可是总统精英团队犯下的。如果他们都能错得这么离谱，难保我们不会犯下更大的错误。
一些学者通过研究发现，许多团体出现决策失误的底层逻辑惊人相似，就是团体成员太关注“共识”而忽略决策本身，从而为了达成一致意见而放弃事实，导致误判。所谓团体迷思是指过于团结的团队不会质疑集体的假设，也不愿直面令人不安的事实。所以，每个人都不会提出反对意见，因为这样让人安心，而所有人都赞同这一事实又会被默认为证明团队选择了正确道路。
“团体迷思”产生的原因
猪湾登陆全军覆没后，肯尼迪下令调查为什么局面搞得如此糟糕。调查报告认为团队中令人舒心的一致性是关键问题。
团体犯错有四大原因：
1
自恃清高
首先是团队成员共享一种坚不可摧的假象：“我们每个人都很优秀，而且我们团结在一起，所以我们一定会胜利。”；其次是团队的某一位领导人物具有德高望重的权威，比如猪湾事件的总指挥肯尼迪总统。
2
固步自封
首先，在面对质疑的声音时，团队不仅没有认真思考，反而避重就轻，选择共同辩解。其次，团队自动屏蔽了可能会对决策有效性产生不利影响的信息源。比如在猪湾登陆中，肯尼迪团队从来不看古巴报纸，认为上面一句实话都没有。但凡看一眼，都不会犯很多错误。
3
声誉压力
声誉压力认为：如果团体中多数成员犯错，其他人为了避免和多数人持不同意见或显得自己很蠢，他们会从众。当团体成员接受来自其他成员的信号，哪怕是错误或误导性信息时，声誉压力会导致他们沉默不语，或为了合群而改变自己观点。因此，团体通常会放大个人的错误，做出不明智的决策，助长分化和极端化，并忽视在数量上占劣势的信息。
4
内聚动力
内聚动力指的是吸引团队成员并使其留在团体的各种内力的综合。就是那种把大家“团结”在一起的内部力量。
如何避免“团体迷思”
教授在课堂上介绍了几种破解“团体迷思”的办法：
01
头脑风暴
头脑风暴可以克服互动群体中会抑制创造力的从众压力。在头脑风暴的讨论中，领导者用清楚明了的语言讲明问题，团队成员尽可能想出各种解决问题的方案，任何人都不得对方案提出批评，一个想法会激发另一个想法，鼓励成员打破常规。
02
名义小组技术
召集一群人作为名义小组，先由每个人分别对主持人的提问写出自己的尽可能多的主意，再由主持人收集并公布所有主意，再由大家对每个主意进行讨论以求得一致理解，最后通过匿名投票来排列主意的优先顺序，排名最高的那个主意将决定最终的解决方案。研究总体表明，名义小组群体优于头脑风暴群体。
03
引入唱反调的人
领导者可以事先偷偷指定一个唱反调的人，他在会议中专门提供反对意见，他的存在不是真的为了提供建设性意见，而且为了带动大家，从“寻求一致”的怪圈里跳出来，点燃每个人的批判性思维。
精彩课堂照片
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