又一连锁健身机构暴雷，“预付卡”制为什么走不远

2月26日，梵音瑜伽创始人饶秋玉发文表示，“变卖了所有家产，还负债几个亿，会用不同方式偿还”。

对此，“梵音瑜伽”的内部员工却明显透露出对公司的不信任，有相关负责人称，2021年的营收达到了4亿元，去年虽受疫情影响有几个月没有营收，但仅上海15家门店的营收就有1800万元，全国年营收应该有七八千万元。

还拖欠员工工资和社保，要求员工以“拉人头”方式卖卡抵工资，但卖完卡后，还是没有要回工资。

而早在2022年12月13日，“梵音瑜伽”的实控人饶秋玉就曾因欠薪在公司内部发起直播，感慨公司与自己的不易，希望获得员工的理解：“如果你们有压力的话，那我的压力是你们不敢想象的，而我最大的压力是你们不理解公司，不理解我。”

据内部员工爆料，不难看出，公司也曾做出过各种努力，试图解决这次危机，包括鼓励员工拉人充实现金流，内部门店转让，寻找风投融资等等。

但为什么最终都无果而终？因为员工不傻，作为内部人员，更清楚其中的风险。投资人更不傻，没有价值“洼地”，他们是不会出手的。

每每有人嘲笑孙宏斌，“人傻钱多”，拜托，“傻”的那么有钱，你“傻”一个我看看。

对于梵音瑜伽，更准确的说，是对这个行业，没有投资机构敢投，以我在这个行业十多年的经历告诉你，清点核算，没有一家能做到盈亏平衡，对，你没看错，别说盈利，盈亏平衡都做不到，全部资不抵债，没有一家例外。

最近，大量的健身、保健、美容行业，大大小小的机构，接连关店。三年疫情都挺过去了，却接连倒在了市场逐步回暖，欣欣向好之际，为什么？

在这些服务行业，只有两大成本，房租水电和人工成本。疫情期间，虽然现金流入不足，但同时，支出也处于一个非常低的水平。

这个时候，如果企业有预付卡储备金管理制度，一般挺个一年半载是没有问题的，接下来再遇到现金流紧张，创始人、股东、高管变卖些资产集资，又可以挺一段时间，因为现金缺口不大，主要是支付房租和少量的人工。

但是在疫情放开后，人员外出活动恢复正常，卡消（指顾客消费预付卡中的金额或项目）剧增，同时由于这几年经济的影响，很多消费者的生活都受到了不同程度的影响，钱包也捂得更紧了，对于健身这类企业而言，成本支出剧增，新卡资金流入抵不了卡消带来的成本支出缺口，净现金流为负，缺口不断拉大，而库存的弹药却早已用完，轰然倒塌也就不足为奇了。

另一方面，由于疫情期间整体性的行业不景气，从业人员的生存压力加大，为了拓展更多的收入渠道，越来越多的从业者投身到了自媒体行业，这也在很大程度上加剧了行业的“衰退”。

“既然不花钱就可以学，干嘛还报训练班呢”，人员的流动，新兴模式的快速发展，撬动了健身行业本就不甚牢固的最后一块地基。

从决策层面看，“梵音瑜伽”的表现也值得行业深思:

一、财务管理不规范，风险意识薄弱

“预付卡”模式在企业发展初期，能够激发内部的创业激情，解决快速扩张的资金需求，但是发展到一定阶段，则必须建立保守稳健的财务安全体制，否则在现有模式下，随着每一个店所在区域进入成熟期甚至衰退期、随着股东的更迭，财务缺口越来越大，资不抵债是必然，无法可解。

二、市场反应迟钝

作为“梵音瑜伽”的灵魂人物，饶秋玉个人抖音号，仅6000粉丝，微博2万粉丝，其品牌官方账号“梵音瑜伽FineYoga”“饶秋玉-梵音瑜伽校长”两个账号粉丝在二十万级，其作品播放、互动也相对较少，这显然与其85家直营连锁，年营收4亿的体量是不相匹配的。

在疫情和新兴模式兴起双重压力下，“梵音瑜伽”并没有找到一个适合自身的新的拓展变现模式。

三、风险防范行动迟缓

显然，作为“梵音瑜伽”的创始人，饶秋玉很早就已经意识到了风险，并也做出努力。但是，她可能没有预计到环境会变得如此恶劣，可能，根据疫情以前的营收数据预计，一旦恢复正常，一切都是可控的。但是这三年，很多东西都改变了，信息的传播、消费习惯、生活习惯，还有消费者的钱包。

人力时有穷尽，需要决策者时时刻刻临渊薄履，对后续发展、收益做出客观、保守的评估。

都想救，往往一个也救不了。

在第一时间，切割不良资产，并借助封控期间的环境舆情，将不良影响降到最低；

集中资源，打造明星店铺，合并打造一个新的机构账套，或可吸引投资；

打造明星教练，开发多元化教学模式、变现模式和渠道，以适应当下经济形式和迎合消费习惯。

以上种种，如果及时且落实，或可侥幸于万一。但市场没有如果，也不相信眼泪，我们只能从各种案例中不断复盘，汲取营养，寄希望于那个万一为自身！

各位读者朋友们，指出问题很容易，解决问题很难，如果你是这家企业的老板，会如何决策来避免或解决这次危机呢？英明如你，一定能想出解决之道，欢迎留言讨论。