万字详解2023年供应链和采购的主要趋势、挑战和机遇

作者 |唐隆基博士

来源 |物流沙龙

不确定性笼罩着2023年的前景。担忧有很多：中断、短缺、冲突、通货膨胀和经济衰退的威胁等。但采购和供应链领导者已经习惯了。三年来，他们一直在与危机作斗争，到2023年，他们已准备好迎接下一轮挑战。

GEP最近发布了它的最新研究报告《2023年展望：供应链和采购》【1】。读者可以从GEP Outlook 2023报告中抢先一步——它审视了全球商业趋势，并以七个关键的领导力主题为特色，这些主题将帮助您为未来做好准备并推动您的业务向前发展。

GEP Outlook 2023里面包括以下三方面的内容：

• 2023 年全球宏观经济趋势

• 采购和供应链领导者的主题和优先事项

• 重点关注领域：数字化转型、创新成本控制策略、ESG

GEP展望每年出版一次，是全球采购和供应链领导者值得信赖的战略指南。本文作者认为GEP2023展望报告在宏观经济的分析，供应链及釆购的挑战和未来趋势具有指导意义，特别将该报告编译成中文（注: 笔者对原文中某些内容做了修改，其中主要删去了有关俄乌冲突有争议的内容。）以供国内供应链和物流企业参考学习，从而为迎接新年的挑战和变革制定正确的战略和解决方案。

1. GEP研究报告《2023年展望：供应链和采购》

1.1引言

众所周知，2020、2021和2022年是一个糟糕的三重奏。一个又一个打击落在人类身上：COVID-19 大流行、七国集团国家的政治不稳定、环境灾难、能源市场的冲击、主要市场之间的贸易战等等。可以理解，人们会认为之后会变好——对于所有谈论“大流行后”世界或“新常态”的人来说，2023 年肯定会回归更平静、更快乐的时代。

2023 年的前景被一连串可怕的担忧所笼罩。俄乌冲突进一步恶化，经济正面临衰退、业务放缓和其他不确定性。极端天气继续摧毁地球的部分地区。借贷成本急剧上升，损害了发展中国家和健康的经济体。供应链虽然不再断裂，但通常仍然弯曲。

不过领先的公司已经习惯了这一点，他们并没有像在全球大流行病蔓延时那样失去平衡。他们变得更有弹性，更专注于客户。他们削减了成本并重新确定了投资的优先顺序。2023年，供应链与采购领军企业蓄势待发。他们将推动他们的业务向前发展并进入未知领域。

凭借22 年为领先的财富 500 强和全球 2000 强企业每年管理超过 3000 亿美元支出的经验，GEP 的资深顾问和技术顾问提供了帮助企业领导者规划成功 2023 年的观点。

GEP 2023 年展望：供应链和采购报告综合了今年及以后将主导企业董事会的优先事项。

1.2 执行摘要

2023 年的故事可能会由 2022 年已经存在的宏观趋势主导。各经济体的通胀处于数十年来的高位。GDP 增长正在放缓，总体增长情况比 2022 年更糟。由于战争、政治紧张局势、环境问题和供应链挑战的综合影响，能源成本仍然扭曲。利率处于近年来的最高水平。货币价值仍然与最近的规范不同步。尽管大多数劳动力市场的失业率处于历史低位，但市场正在缓和。

‍· 供应链将被用来改善集体利益

因为过去几年在COVID-19 大流行期间花费了大量资金来稳定全球经济，中央银行和 G7 经济体干预全球经济的能力减弱。这是全球公司加强和推动社会取得积极成果的机会，同时越来越多的人们也希望如此。

企业公民通过部署供应链来表达他们的情绪，并对他们捍卫企业价值观的能力充满信心。供应链和采购领导者将在 2023 年真正引领潮流，在分配这些供应成本、材料和供应流以及供应商网络时，越来越多地考虑到更大的社会利益。

· ESG 成果在望

长期以来，公司面临着兑现环境、社会和治理(ESG) 承诺的压力。尽管大多数公司已经做出了大胆的公开承诺，但对许多组织来说，除了最容易实现的项目之外，实现所有项目一直是个问题。

到2023 年，领导者将更有勇气使用数据驱动的方法来实施他们的目标。他们会将这些方法嵌入到有意义的政策行动中，并将这些与他们的供应商联系起来。他们将激活购买引擎，将支出转移到最有成效的渠道。

· 数字化之旅以更快的速度前进

经过多年的战略、愿景的讨论和制定，有些或许只是空谈，然而领先的公司已准备好对数字供应链和采购转型进行真正的投资。

这种投资动力来得正是时候。由于通货膨胀对销售成本(COGS) 和销售、一般和行政 (SG&A) 成本造成压力，数字解决方案提供的功能将成为领先竞争对手一两步的差异化因素。

· 新指标的新要求

经过近几年的压力，供应链和采购采用传统的指标是不现实的。然而，许多公司还没有转向新的记分卡。但领导者已经领先一步，跟踪范围广泛的新的综合指标。

他们也在想方设法提升团队和人才管道。远程工作启用了多种人员配置模式，使公司能够更快地实现多元化和包容性目标。

1.3 宏观经济趋势

2023年全球商业和宏观经济趋势

在动荡的三年之后，供应链仍不太可能在2023 年完全恢复正常。持续的材料和劳动力短缺、供需不平衡、俄乌等地缘政治问题的升级，目前看起来对供应链的威胁比新一波 COVID-19 更大。宏观经济形势预示着未来的重大挑战，多个经济体都出现了衰退的早期迹象。能源成本高企、通货膨胀持续、为遏制通货膨胀而进一步加息以及工业产出压力都将对新的一年产生重大影响。

· 通货膨胀

主要经济体处于多年高点

过去两到三年的宏观经济事件共同导致2022 年发达经济体和发展中经济体都出现高通胀。自 2021 年以来，通胀一直在上升，而俄乌冲突加剧了通胀，导致更高的投入成本和供应链问题，将各经济体的数据推至历史高位，并促使全球央行出手干预，但通货膨胀率仍然居高不下。

在美国，预计到2022 年底平均通胀率为 8.1%，到 2023 年回落至 3.5%。而在欧元区，预计到 2022 年底平均通胀率将达到 8.3%，并在 2023 年下滑至 5.7% （见下表），整体仍然明显高于大流行前的水平。

预计其他地区的趋势也将类似，但有一个例外——在中国，由于与大流行相关的城市持续封锁和房地产危机，预计 2023 年的通货膨胀率将略高于 2022 年。

· 国内生产总值增长

大多数经济体的GDP 增长放缓

经济增长引擎在经历了2020 年的收缩后，在 2021 年开始复苏。然而，随着各行业的需求接近大流行前的水平，供应链难以跟上步伐，导致大宗商品价格周期处于高位。原本预计 2022 年将恢复平衡，但俄乌冲突使不确定性和商品价格波动，以及供应链扭曲的循环重新开始。结果是：能源成本上升、通货膨胀率急剧上升和利率居高不下，这些共同导致了各个行业的需求下滑。

2022 年，全球 GDP预计增长 3.19%，而 2023 年预计仅增长 2.66%。受今年蔓延的问题影响，大多数经济体预计将放缓。欧元区和 G7 经济体的 GDP 增长率将低于 1%——事实上，前几个季度可能会出现收缩。然而，随着大流行病的消退和限制措施的放松，中国经济可能会逆势而上并复苏，从而导致工业产出增长加快。

一些主要发达经济体已经感受到压力，这反映在需求下滑和全球贸易下滑上；2023 年，其他发达和发展中经济体也无法幸免于这些逆风。

· 能源成本

不断加深的危机

能源价格将成为对经济影响最大的因素之一，急剧上涨可能会加剧通胀、加剧粮食不安全和全球增长放缓，从而将2023 年的经济推向衰退。

在经历了2020 年的下跌之后，2021 年下半年，原油和天然气/液化天然气 (LNG) 价格由于供应限制而开始上涨。2021 年石油平均价格为 68 美元/桶，预计到 2022 年底上涨 47%，达到 100 美元/桶左右。考虑到石油期货价格和不断变化的市场情景，预计石油价格将在 2023 年小幅回落至 85-90 美元/桶。LNG 价格也从 2020 年 4.7 美元/mmbtu 的低点跃升至 2021 年的18 美元/mmbtu，2022 年平均为 35 美元/mmbtu，同比增长超过 90%。

展望未来，由于供应限制、Nord Stream 2 管道的不确定性以及前 FID（最终投资决策）阶段的项目减少，液化天然气价格预计将保持高位。另一方面，中国液化天然气进口量的下降让全球能源短缺的严重程度有所减轻，预计这一趋势将持续到 2023 年。

· 利率

以增长为代价抑制通胀

在经历了多年的全球利率下降之后，多国中央银行在 2022 年改变了方向，以应对不断上升的通胀。然而，能源、食品和劳动力供应短缺的综合影响压倒了所有纠正性财政措施。

利率预计将在2023 年有所上升，但由于担心经济放缓和衰退，预计加息次数不会像 2022 年那样频繁。美联储预计到2023年3月分阶段加息至5%，较2022年11月的4%累计加息100个基点。欧洲央行预计在 2022 年 12 月加息75个基点，2023 年可能会有更多加息，具体取决于通货膨胀和能源成本等其他影响因素。

然而，资本的成本已经上升，预期将进一步加息，这将对借贷成本和经济增长产生影响，导致需求下滑和资本支出计划推迟。

· 劳务

劳务短缺和更高的工资有望缓和

到2022 年，几乎所有地区的失业率都上升到大流行前的水平。对劳动力的高需求、大辞职和与大流行相关的流动限制使工资率保持在高位，特别是对于熟练工人而言，员工享有更高的报酬、更多的福利和工作弹性。

2022年9月，美国失业率触及3.5%的历史低位。总体而言，预计2022年平均失业率为3.7%，低于2021年的平均5.3%。英国和欧元区的失业率也预期将分别从 2021 年的 4.5% 和 7.7% 下降到 2022 年的 3.8% 和 6.8%。

虽然亚洲主要国家的失业率也将下降，但由于大流行导致经济活动减弱，预计中国的失业率将从2021 年的 3.9% 上升到 2022 年的 4.2%。

然而，美国等一些市场的劳动力状况已经走弱，到2023 年，由于工业产出下降和全球经济放缓/衰退，所有经济体的失业率都将上升。

1.4 2023 年七大领导力主题1.4.1企业公民的崛起

各国政府和中央银行口袋空空，似乎无力应对2023 年的重大挑战，大多数国家在混乱中蹒跚进入新的一年。经济前景，尤其是富裕的七国集团，看起来比往常更暗淡。

国际货币基金组织在其《世界经济展望》中指出，预计全球增长将从2021 年的 6% 放缓至 2022 年的 3.2% 和 2023 年的 2.7%——这是自 2001 年以来，除了在全球金融危机期间和大流行最严重的阶段之外的最低增速。

由于货币贬值、政局不稳定等原因，每个经济体都在应对一系列独特的挑战。这段困难时期也没有结束；例如，中国继续部署严格的封锁协议，以牺牲经济增长为代价来消灭COVID-19。

减轻或克服这些挑战的财政刺激计划是久经考验的战略，但在2023 年对许多国家来说可能是不可能的。大多数国家在过去几年中已经花费了大量资金，债务处于历史低位。现在利率已大幅上升并有望进一步上升，发放刺激方案变得越来越具有挑战性。

· 员工相信他们的商业领袖会向前迈进

人们越来越期望领先的全球公司成为企业公民，拥护遵守法律、道德和社会标准的价值观。员工通常相信他们的雇主会改变世界并与他们的价值观保持一致。2022 年 Edelman Trust Barometer 发现，员工对 CEO 的信任度远高于对同胞、记者和政客的信任度。Qualtrics 的另一项调查发现，超过半数的美国员工 (54%) 愿意减薪以在具有更高价值观的组织中工作，甚至更多的人——56%——不会考虑在拥有他们反对的价值观的公司工作。

· 投资者也支持“企业公民”

这不仅仅是员工的观点。根据全球影响力投资网络的一份报告，“全球影响力投资市场的规模——旨在产生积极的社会或环境影响以及财务收益的管理总资产——在全球范围内达到 1.164 万亿美元。”

· 供应链和采购可以激励企业

许多运营领导者正在将社会采购——一种将 COGS 和 SG&A 活动分配给完全致力于对社区产生积极影响的公司的行为——作为重中之重，GEP 预测这将成为领先公司在 2023 年的主要关注领域。社会采购在许多方面都非常适合供应链和采购领导者，从有助于扩大公司价值和愿景的供应商那里获得商品和服务。另外一种正在迅速获得关注的方式，是通过同行团体合作伙伴关系和联盟。

政府和银行的帮助可能不会到来，但供应链和采购领导者已准备好在2023 年引领企业价值。这些领导者对 COGS 和 SG&A 活动拥有巨大的影响力，他们越来越多地将这些资金转向供应商、事业和联盟中，以实现公司的价值，并同时让员工满意。

1.4.2轻声细语，打造大供应链

近来的灾难暴露了供应链中断的可怕影响，几乎没有人能幸免于过去几年的冲击和挑战。对于许多企业高管而言，供应链战略已成为最重要的风险领域，并且仍然是最关键的业务转型要务。

但2022 年供应链展现的价值远不止如此，领先的公司将在 2023 年以更宏大的方式展示：供应链具有永久利用的巨大潜力。

· 全球的愤怒

俄乌冲突带来了极大的破坏和经济损失。

· 这个武器是供应链

在公司的不可预测的领导下，全球范围内出现了对俄罗斯的大规模抵制。这些公司从商店撤走产品，关闭零售点，限制运输，限制运输保险，拒绝提供制造用原材料等等。这不仅仅是少数有ESG意识的公司——200家最大的公司中有150多家从俄罗斯撤出业务。

这些大型全球公司的大胆行动是史无前例的。虽然各国传统上都会采取可预测的措施，如经济制裁、航运封锁和其他政治谴责，但私营部门的快速和巨大反应是没有预料到的。未来冲突的煽动者现在必须仔细权衡这个群体的影响和它在闪电般的打击下可以发挥的力量。

· 为未来赋能供应链行动

供应链，尤其是贯穿始终的错综复杂的全球联系，可以说已成为武器。公司可以行使这种权力来阻止有关方面的破坏性行为或鼓励可以对我们的社会产生积极影响的活动。

如果供应链可以用来阻碍核大国的运营和经济，那么想象一下，如果领导人部署其供应链来解决与其企业价值观相一致的优先事项，如果这种合作行动能够被催化，从而推进高尚的集体善业，那么可以实现的潜在好处。

对于2023 年，许多问题迫在眉睫。在从供应链中消除奴隶劳动以减少供应链中的包装和浪费方面可以取得非凡进展。改善企业运营的气候足迹。它在供应链的掌控之中。在为应对俄乌冲突而采取的有效行动的基础上，供应链领导者将采取更大胆的措施来推进他们在 2023 年的企业愿景。

GEP执行一流的战略并制定基准，因此公司可以使其供应链和采购团队能够在整个价值链中推动 ESG 目标。

1.4.3通过供应链交付 ESG 结果

ESG 问题现在是组织长期战略愿景的核心。面对股东和公众的压力，公司正在制定雄心勃勃的排放目标，并致力于增加供应商的多样性并改善整个供应链运营中的工作条件。

然而，企业发现将目标转化为行动具有挑战性，因为交付ESG 成果的努力会影响从上游产品设计、寻源和采购到下游库存管理和分销的每个供应链功能。此外，要做出有意义的改变，公司必须超越内部运营，审视供应商和合作伙伴。

在迎接这一挑战方面处于领先地位的供应链领导者是：

· 采用数据驱动的方法来实施 ESG 目标

将可持续性目标整合到供应链运营中必须是一项数据驱动的工作。领导者需要在当前排放量、供应商多样性和工作条件方面全面了解整个价值链的基线数据，以设定目标和跟踪KPI。在解决更大、更长期的可持续性差距之前，他们可以使用这些数据来确定轻松的胜利并建立势头。

公司还需要了解来自其一级供应商、第三方制造商和物流供应商的数据，并对其运营足迹中的政府/监管基准（如最低工资）进行长期观察。

这是一项艰巨的任务，但公司已经成功地通过第三方数据提供商加速了数据交换。领导者应优先考虑协作和数据共享，以改善组织间的成果。

通过政策强调与合作伙伴共享的商业实践

最大的机会不在公司的直接控制的Scope 3 排放量（并非由公司产生但发生在其价值链中的排放量）通常占总排放量的 70% 左右，具体取决于行业。6同样，如果不检查供应商基础，就无法有意义地解决工资、工作条件和多样性问题。因此，实施 ESG 目标需要具有外向性。

为解决Scope 3 排放问题，领导者不应只关注供应商行为准则，并实施可持续采购政策，包括具有可持续性标准的合同条款，并远离不合规的合作伙伴。

此外，采购可以通过为1 级和 2 级供应商建立多样性标准并增加与满足既定要求的合作伙伴的支出来实现多样性、公平性和包容性目标。

利用中心主导的购买力影响供应商的可持续性

采购应引领可持续发展，因为它代表了组织对其供应商基础的最大影响力。以中心为主导的采购可以通过决定与哪些供应商合作、花费多少以及在什么条件下进行采购来塑造整个供应链的运作。公司可以利用这种影响力影响供应商在合同中增加可持续性条款、碳定价、排放上限等。

通过数字化实现 ESG

数字优先供应链可以更有效地推动ESG 目标。数字工具通过启用对 ESG KPI 的可见性并提供对目标和结果的可审计见解来补充数据驱动方法。正确的技术可以引导利益相关者找到具有共享业务实践的供应商。集成数字平台可以将采购标准嵌入采购流程，利用购买力推进 ESG。

组织认识到公众对可持续发展的漫长旅程越来越不耐烦。领导者将面临直面ESG 目标的挑战，并开始通过供应链运营兑现承诺。

1.4.4培育数字优先的供应链

近年来，数字化转型已成为供应链领导者的首要任务。未来两年，数字化投资预计将增长16.5%（高达 6.3 万亿美元），7 位企业领导者需要优先考虑数字化战略，以在 2023 年保持竞争力。

数字优先的供应链更加灵活，对外部冲击反应更灵敏。随着可用技术的成熟以及人工智能、物联网和云服务能力的增长，数字工具不仅将使公司在竞争中脱颖而出，而且还将成为保持长期弹性的必备条件。

寻求成功建立数字优先供应链的领导者正在专注于实现供应链上游和下游的端到端集成和可见性。

虽然传统的卓越运营计划依赖于许多移动部分——数据选择、多个数据流和平台、将数据连接到合适的人等——数字化提供了单一的真实来源，并将使领导者能够采取数据驱动的方法来挑战，从而使决策制定更加主动、及时和高效。

虽然软件选择可以很简单，但实施却是另一回事。维持新功能、保持采用率、留住技术人才并尽可能有效地使用数据是确保计划成功和持久的必要条件。

在培养全企业数字优先的心态时，领导者必须花时间了解数字化将如何独特地影响他们的公司。他们需要考虑组织的成熟度和规模，以及对人们日常角色和职责的影响。数字优先文化优先考虑新工具的意识，并鼓励协作和反馈以补充软件升级以实现持续改进。

成功的数字化转型需要由沟通和培训支持的明确定义的里程碑和流程。直观地解决与利益相关者相关的问题的解决方案会获得更高的采用率。为实施和治理选择适当的团队不仅可以实现数字部署，还可以确保留住人才。

大流行病、冲突、通货膨胀和经济衰退提高了供应链弹性的重要性。数字化使公司能够主动应对宏观经济冲击，而不是被动应对。未来一年，物联网、云服务和人工智能将推动数字投资进一步增长。选择不培养数字优先供应链的企业可能会落后。

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1.4.5 引领通货膨胀：跳出框框思考

为了领先于通货膨胀，供应链和采购领导者将在2023 年采用整体方法来识别和捕获价值。虽然适时的投标和谈判可以带来好处，但大部分机会将来自审查整个价值链和确定领域进行改进。领导者和组织需要灵活、创新，有时还需要大胆。

· 数据可见性是关键推动因素
在瞬息万变的环境中，数据可见性可实现强大的性能。领先的供应链技术创建了公司需求、库存、供应选择和风险的整体视图。它还允许与供应商进行实时协作，以平衡需求与容量和价格。这种透明的方法使供应商能够预测客户需求并签订有保证的采购协议，从而减少以现货市场价格购买或确保新的最后一刻资源的需求。它还可以更好地规划产能利用率和劳动力需求。其结果是降低成本，降低供应风险。

· 较少使用的策略会更有效
供应链和采购领导者需要采取广泛的战略来对抗通货膨胀。到2022 年，采用整体方法的公司能够保持投入成本持平，而其他公司则大幅增加。由于许多大公司利用其影响力在 2022 年推迟了供应商的成本增长，预计实际成本增长将落后于市场指数。这表明，即使通胀放缓，2023 年也将是投入成本压力较大的一年。

虽然应该成本建模和基准测试等策略仍然很重要，但一些较少使用的策略将在未来一年产生特别大的影响。
重复使用和减少：公司应审查生产、包装和运营中的消耗性组件，以确定可以使用更长时间或翻新的物品。重复使用组件也将有助于推动公司的可持续发展目标。
例子：清洁和重复使用组件，例如机器人油漆防护罩，而不是更换它们；重新评估并尽可能延长内部存储和制造中使用的机架等组件的使用寿命。
预认证多个组件：公司知道关键输入的任何供应中断都会影响运营。为降低供应风险而采取的措施之一是扩大供应商基础，这会带来冗余并增加竞争。企业还应该考虑对不止一个生产组件进行资格预审——确定同样有效的替代组件。这种灵活性进一步提高了从多个供应商处获取所需数量的能力，并且可以确定仍能满足功能要求的低成本替代方案。
例子：创造产品灵活性，以利用多个芯片组实现系统内的相同功能；测试和鉴定多种润滑剂以确保操作设备的安全。
上述对管理通货膨胀至关重要的策略依赖于以下两个关键基础：
业务利益相关者和供应链/采购必须比以往任何时候都更加紧密和透明地协作。业务合作伙伴提供的可见性越多，供应链和采购就能更好地满足供应需求并优化成本。作为回报，供应链和采购应提供可以构建到业务运营模型中的供应风险和成本影响的预测。
治理
强有力的治理对于让关键各方专注于正确的优先事项并确保实施良好的战略是必要的。供应链和采购专业人员必须在治理中发挥关键作用，加强与业务合作伙伴的协作并尽可能创造更多价值。
GEP的战略成本管理计划可以在一年内消除高达 35% 的 SG&A 费用，并释放急需的现金。想知道更多？
1.4.6 重新思考供应链指标以推动价值
为了有效适应当前的宏观经济、行业和市场趋势，供应链和采购领导者正在评估其组织中建立的指标的方法和影响。修订指标将转化为具有可衡量影响的更高绩效团队，能够有效应对市场变化。重要的是，有形的、结果驱动的指标必须与组织的愿景相一致。
实施这些改进后的指标并适应确定价值的新方法需要与内部利益相关者和供应商建立牢固的伙伴关系，以及透明的方法和协作指导。
· 四个重点领域的趋势
影响重新定义新指标的领导方向的2023 年潜在供应链和采购趋势可分为四个关键领域，包括：
数字化带来的运营效率（Operational Efficiency With Digitalization）：通过用数字解决方案提高成熟度以提高流程效率。
成本保护：控制因通胀变化和价格波动造成的财务影响。
供应安全和风险缓解：提高供应链可见性以确保供应来源，同时重新评估风险缓解协议。
ESG：加强长期采用可衡量的 ESG 目标的计划。
采用能够成功衡量和监控这些趋势如何影响组织的新指标，将使领导者能够主动制定新战略。
· 重新调整供应链和采购指标
牢记这些重点领域，供应链和采购领导者可以通过在传统指标之外包括以下战略、运营和财务指标来重新校准他们衡量的内容，以持续衡量成熟度水平：
损益保护：衡量采购努力，以保持直接材料价格波动和主要产品成本构成趋势对利润率的较低影响。
供应链可见性：确定可量化指标以评估整个供应链的上游材料安全可见性，以避免中断并找到实时解决方案。
供应安全：建立采购指标，通过类别管理确保关键材料和服务的多个潜在来源，以在整合供应商组合与确保材料和服务稳健性之间取得平衡。
交货期管理：利用战略供应商合作伙伴关系，为采购的服务和材料制定可靠的交货期绩效指标。
供应商偿付能力：通过可信的风险评级机构衡量偿付能力，并根据组织的供应链风险敞口进行评估。例如，与“交易型”供应商相比，“关键型”供应商应受到更定期的监控，并具有更高的偿付能力预期。
准时满载：衡量合同缓冲库存维护，以确保订单更新转化为预期需求。
市场定制的采购活动：量化战略采购活动，反映风险可能性的增加以及服务或材料可用性与总拥有成本考虑因素的影响。
供应弹性：衡量供应商的上游分层供应链——即供应商的供应链——同时探索供应商替代方案以量化依赖性。
需求预测：与采购代表和供应商保持一致，以确保各方都了解供需趋势以及对弹性、风险和成本的可能影响。这应该基于规则、可靠、准确和通用的格式。
这些指标可以补充传统指标，并为价值获取提供更多视角，通过创造愿景和能力使目标和目标与当前市场变化保持一致，从而为组织注入活力。
1.4.7 远程工作：促进 DEI 目标的机会
工作世界正处于十字路口——公司的战略和目标正在发生变化，员工、求职者和广大消费者都要求企业承担更多的社会责任并采取更强硬的立场。多样性、公平性和包容性 (DEI) 是组织的首要考虑因素，公司正在审查其人才管理流程以改善工作场所的多样性。
远程工作可以成为实现雄心勃勃的DEI 目标的有效策略，同时使公司能够应对高流失率和高劳动力率，以雇用和留住员工。它提高了多样性，因为它不限制招聘到一个地理区域（公司办公室周围），并允许招聘人员撒网；通过更容易地平衡家庭责任和工作，允许主要照顾者——例如但不限于单亲父母和妇女——进入劳动力市场；为边缘化/代表性不足的群体创造一个更加中立、安全和无压力的环境；并为影响行动能力的残障人士提供机会。
在家工作将近两年后，员工的期望发生了变化——人们不再想浪费时间去办公室或每周花五天时间在那里。大流行打破了障碍，改变了全球对工作的看法。职业平台 Ladders 的研究人员表示，自 2020 年以来一直在跟踪北美 50,000 家最大雇主的远程工作可用性，远程工作将继续存在。大流行前，美国和加拿大约有 4% 的工作岗位是永久远程工作。到 2020 年，这一比例增长到 7%；2022 年第一季度，美国和加拿大所有专业工作中有 24% 是长期远程工作。8根据预测，到 2023 年，远程工作机会将继续增加。
这是组织兑现DEI 承诺的绝佳机会。像科技巨头 Meta 这样的公司正在看到增加远程工作的好处——该公司在其 2022 年年度多元化报告中宣布，由于远程工作的增加，它已经超过了为 2024 年设定的 DEI 目标。
· 招聘最佳实践
企业领导者现在正在采用其中一些做法来减轻招聘偏见并真正提高工作场所的多样性： Ø重新考虑工作要求：工作的定义方式是否排除或仅针对特定人群？ Ø创建中立的职位描述： 职位的定位方式或论坛是否能引起所有人的共鸣并可供所有人访问？

Ø消除种族和性别偏见：求职申请中是否可以匿名显示求职者的姓名、性别、年龄和其他潜在偏见因素？

Ø最大限度地减少招聘偏见：是否使用数据和精心定义的指标来评估候选人？文化如何适应不基于特质、技能或知识的偏见？面试官是多元化的群体吗？

· 改善 DEI 不会因招聘而结束
组织现在也认识到并积极管理代际差异。随着Z 世代（出生于 1990 年代末和 2010 年代初之间的人）员工进入工作场所，领导者正在实施最佳实践来解决越来越多的多代劳动力的不同需求。随着超过五代人一起工作，公司意识到每个群体中存在的刻板印象，并正在加深对每一代人的经济和社会现实的了解，以了解动机、偏见和界限，并创建真正包容的工作空间。

2. 结论
进入2023 年，供应链和采购领导者心事重重。商业前景受到战争、通货膨胀、利率变化等因素的压力，将促使许多公司采取谨慎的态度。尽管公司在 COVID-19 大流行消退后寻求更广泛的更新，但鉴于这些不确定性，许多领导团队仍然无法采取大胆措施来重塑他们的未来。
供应链和采购的领导者必须准备好采取行动。这些领导者将利用他们的供应链来推进社会事业和企业价值观。他们将加速ESG 成果。他们将加速数字化转型。他们将使用新旧工具来对抗通货膨胀。他们将招募现代、多元化的人才加入他们的团队。
这些领导者提供了不同的东西。这些领导者掌握着开启更光明、更富有成效的未来的钥匙。这是他们的时刻——2023 年是供应链和采购的一年。
GEP 帮助数百家财富 500 强和全球 2000 强企业的企业采购和供应链团队快速实现更高效、更有效的运营，扩大影响范围，提高绩效，增加影响。3.网络研讨会2023年采购和供应链趋势与洞见》

为了给采购管理者们提供应对策略和重点关注，GEP邀请几位行业采购大咖于3月1日举办现场网络研讨会：2023年采购和供应链趋势与洞见，届时各个行业的采购领导者将分享他们的独到见解和领先实践，详细内容请参以下介绍，“阅读原文”即可免费注册参与。

2023供应链与采购面对诸多挑战，从不断上涨的能源成本和劳动力短缺，到地缘政治紧张局势和环境责任，供应链与采购管理者将站在最前沿，帮助企业扫清障碍并帮助业务部门实现最大价值。

为了给采购管理者们提供应对策略和重点关注，我们诚邀您参与现场网络研讨会：2023年采购和供应链趋势与洞见，届时各个行业的采购领导者将分享他们的独到见解和领先实践，期待您的参与。

内容概要

• 2023 年全球宏观经济趋势与行动指南

• 采购指标重点关注：采购成本策略，供应链风险管理，企业采购转型之路

演讲者/参与嘉宾

• Hailin Xu, GEP咨询总监

• Francy Zhao, GEP咨询高级经理

• Eason Xue, 斯凯孚中国NPM采购负责人

• Russell Huang, 再鼎医药采购副总裁

• Kate Li, 前世界500强公司高管

• Ray Wang, 液化空气（中国）投资有限公司高级总监
  

日期：2023年3月1日，周三

时间：上午10点

时长：60分钟

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