【干货分享】华测检测的精细化管理

（来源：质者观质）

导读：华测检测（CTI）从2018 年开始，进入精耕细作期，推行精细化管理，聘请SGS 原执行副总裁申屠献忠先生担任总裁，管理模式转变为职业经理人模式，实现费用管控持续优化，期间费用率逐年降低，盈利能力和人均产值的大幅提升。

华测检测（CTI）是国内第三方综合检验检测机构龙头，致力于为全球客户提供一站式检验、测试、认证、计量、审核、培训以及技术服务。华测检测成立于2003年，是中国首家上市检验检测类机构，也是目前国内最大的民营综合性检测服务机构。自2009年上市以来，华测检测的利润变化，可以分为三个阶段：

1）第一阶段：2009年-2012年，华测检测利润稳步提升，靠内生增长获得发展，此阶段公司已经逐步摸索、积累了部分并购的经验教训，2013年明确提出未来三年公司将并购作为重点工作，通过并购国内外的优质标的，拓宽公司的产品线并产生协同效应，寻求外延扩张增速。

2）第二阶段：2013年-2017年，华测检测扩大资本开支，加大国内实验室网络布局，外延并购节奏加快，但实验室产能释放和收入增长尚需时日，导致阶段性利润下滑、增幅有限。

3）第三阶段：2018年至今，华测检测进入精耕细作期，以提升运营效率为重点。在完成全国范围更多区域和检测范围更广领域的持续布局基础上，注重降本增效、提质增效，重点关注收入、利润、利润率、人均产出等关键指标，推进精细化管理，利润持续释放。

一、华测检测的精细化管理

概况华测检测在发展前期通过跑马圈地的方式快速建立跨领域、跨区域的实验室布局和服务网络，成长为第三方检测龙头企业，同时也由于快速扩张、粗放管理带来了一系列问题，包括资本开支高、人力成本占比高、并购后短期收益低等，并且由于实验室产能释放具有滞后性，因此整体的盈利水平在 2015-2017年快速下滑。

2018 年，原 SGS 集团全球执行副总裁申屠献忠先生任公司总裁之后，逐步推进精细化管理改革，以利润代替营收为导向，改善人力结构，提升实验室、产品线的协同能力，华测检测正式进入到精耕细作的发展模式。

表：华测检测精益管理的具体措施（1）

图：华测检测精细化管理措施梳理（2）

1、引入 SGS 职业经理人，推行精细化管理，盈利能力大幅修复。华测检测在 2010 年上市后通过跑马圈地的方式完善跨区域服务体系，成长为综合性检测平台。受粗放式并购、重资产的资本开支和人力成本上升的拖累，15-17 年盈利能力快速下滑。18 年引入 SGS 全球执行副总裁申屠总，以利润为导向，推行精细化管理，设立了规范的资本开支制度和实验室规模效应提升的措施，盈利能力触底回升。

2、精细化管理分区域职能部门和事业部门进行改革优化。区域职能部门由此前的支持和服务工作将更多地参与监督，事业部门从考核体系、实验室管理和建立经营管理委员会提高投资效率这几方面进行改革。区域行政负责人的考核与当地业绩挂钩，绩效不佳的实验室由实验室和相应的区域的职能部门同时承担责任，从而促进职能部门对实验室的管控作用，在人员招聘、实验室场地租赁和装修等环节降本增效。

3、优化考核体系，以利润为导向。月度考核事业部和产品线，将对排名靠后的实验室进行整改，对人数预算增长实施比例控制，提高人均产出，收入考核转变为利润考核，实行年度末位淘汰制，奖金与利润挂钩，激发员工的积极性；研发设备监控系统，加强实验室管理，从实验室布局、实验室协同等方面提高设备利用率；公司设立集团经营管理委员会，对资金管理、现金流管控和并购等方面做出一系列的措施，对投资申请、投后管理进行投资回报分析和持续跟踪，由委员会共同商讨决定，保障投资决策科学性，提高投资决策效率和决策质量，减少不良投资带来的损失。

4、资本开支占营收比例下移，折旧摊销费用率逐步下滑。华测检测 2009 年上市后进入跑马圈地的扩张模式，通过并购与在全国各地设立子公司形式拓展多产品线与渠道。2011-2017 年购建资产的资本开支/营收比例在20.4%~31.2%，远超外资检测巨头 4%-5%的水平，造成了大量折旧摊销，影响了短期盈利能力。2018 年开始加强对固定资产投资管控，固定资产资本开支占比下滑至 15%左右，折旧与摊销费用率拐点向下。

5、预算管理控制人员增长，人均产值持续创新高。前期的粗放式管理带来了人员激增，2012-2017 年职工薪酬增速领先收入增速，而薪酬通常占公司营业总成本 45%-50%，大幅影响了盈利能力。2018 年引入精细化管理后，设定人员增长目标在收入增速的 50%，2018-2019 年薪酬增速逐步下行，其中 2020 年受疫情影响人员控制未达成目标，人均产值从 32.1 万元提高至 35.42 万元。

6、针对检测行业季节性和区域型特点造成的产能利用率失衡，公司采取多项措施降本增效。Q1淡季时，公司积极开展促销活动，以优惠的方式激励新老客户下单；年终考核优化员工结构，从而降低了淡季的费用。

图：通过年终考核实现季节性调节人力成本

7、利用标准化检测设备的通用性，用于调节跨产品线的产能，提升设备利用率。针对区域性或产品线的订单拥挤造成的产能利用率失衡，华测检测鼓励跨区、跨产品线合作。采用调配同产品线、不同区域间，同区域、不同产品线的通用设备和人力资源，来弥补产能利用率失衡，低产能利用率设备建立共享机制，降低资本开支与新增人力成本，主设备利用率2020较2018年提升 4-5个 PCT。

图：区域性与不同产品线间的产能调配

二、华测检测的精细化管理效果

华测检测净利率从 2017 年的6.5%提升至 2021 年 17.63%，2022Q3 逆疫情影响上升达到 18.33%；公司加强对固定资产的投资管控，资本开支比例回到合理区间，从 2017 年的 31.21%降至 2021 年的 12.96% ；在人员方面，华测检测设定人员增长目标在收入增速的 50%，人均产值提升至 39.9 万元，对比海外龙头仍有较大上升空间。

图：2018 年以来，资本开支占营收比例保持在 15%左右

图：2017 年以来，营收增速高于人员增速

图：2018 年以来，人均产值持续提升

2.1 费用管控持续优化，期间费用率逐年降低。

华测检测生产经营规模扩大后，营业收入快速增加，同时经营管理水平持续提升，期间费用率自 2014 年以来呈持续下降趋势。2019年管理费用率小幅增长至7%，主要在于研发费用率提升、股份支付费用增加。由于减少银行借款和融资租赁等融资方式的开支，财务费用率维持在较低水平。销售费用率较高，存在压缩潜能。

图：期间费用率稳健，管理费用率略降低

图：2021年职工薪酬、折l旧及摊销费占据半壁江山

从成本端看，2021年职工薪酬和折旧及摊销费占据营业成本的半壁江山，从往年看亦是如此，原因在于公司并购扩张、建设实验室需一次性配备人才。华测检测在2018年设立“博士后创新实践基地”，着力引进高层次人才，进一步导致职工薪酬的增长。申屠献忠加入公司后，通过预算管理控制人数增长指标，提升人均产值，2018、2019年人均产值稳步增加，2020年受疫情影响稍有回落。同时，公司前期考核机制主要围绕收入增长，影响运营效率。2019年公司转变机制，实施全员利润考核，盈利能力进一步释放。

2021年，折旧摊销占营业成本比重高达15.45%。2017年前资本性支出营业收入占比常年高于20%。华测检测自2018年起推进战略变革，提高管理效率，关注毛利率提升，2021年资本支出占营业收入比重降至12.96%，未来预期保持在15%以下。

图：职工薪酬逐年增长，占比下降

图：折旧及摊销成本占比提升

综合来看，上市13年来，华测检测营业收入稳步增长，CAGR 达26.25%，归母净利润CAGR达23.90%。尤其是2018年后，实验室网络布局已经基本完成，公司采取精细化管理，控制资本开支，阶段性资本开支增速下降，除并购和基地建设外的资本开支比例控制在营业收入的 10%。同时实验室产能爬坡，逐步盈利，中长期净利率有望升至30%以上、增长率在60%以上。

2.2 盈利能力显著提升

第三方检测行业有着“多领域”、“多地域”布局的特点，华测检测在2017 年之前新建了大量实验室、检测基地和分支机构，资本开支持续扩大，管理相对粗放，毛利率、净利率和 ROE 均明显下滑；2018 年之后，华测检测经营战略开始转变，进入精耕细作期，持续推进精益管理，提质增效。同时之前布局的实验室逐渐释放产能，盈利能力显著改善，毛利率、净利率、ROE 稳步提升。

图：2018-2021 年，营业收入年均复合增速 17%

图：2018-2021 年，归母净利润年均复合增速 40%

图：2018 年推行精细化管理以来，盈利能力大幅提升

华测检测作为国内第三方检测龙头企业，与国际第三方检测龙头公司 SGS 相比，仍有巨大发展潜力。华测检测在公司发展路径、市场布局、业务内容等方面与国际巨头 SGS有相似性。长期来看，中国市场具备培育第三方检测领军企业的土壤，随着华测检测跨领域、跨地域战略布局的继续落地，海外市场积极布局持续推进国际化，精细化管理提质增效，华测检测在各个领域将不断追赶国际龙头企业，立足国内，走向全球。

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