途虎养车、新康众先后公布招商政策，40万修理厂为何还是褒贬不一

作者 | 郝斌

来源|汽车服务世界（ID：asworld168）

最近，途虎和新康众前后公布今年的招商政策，扩张的信号很明显，也引起了行业的新一轮讨论。

连锁发展这些年，是割韭菜还是指路明灯，角色不同看法也不同，不好一言以蔽之，但站在行业角度，连锁的利与弊却是突出而鲜明的。

首先，大家需要明白一点，选择加盟连锁并不等于救命稻草。直白点说：连锁体系本身就是门生意，做生意就很难看到雪中送炭，更多时候是锦上添花。

所以，连锁的优势是“普罗大众”的，一些门店如果有自己个性化的需求，就需要想清楚再加入，否则优势变劣势也很常见。

下面就和大家分析一下加盟的优势，其中在优势每点中我会加入单体店或区域连锁的应对建议。

01 品牌效应

优势：

品牌是植入消费者脑海中的一个概念，当消费者产生消费需求的时候，会唤醒被植入脑海中的品牌，从而辅助消费者进行消费抉择。

就像大家一听到全国连锁，首先的感觉便是大品牌，隐身的含义则是服务质量有保障，且流程有标准，售后问题可追溯等。

我们行业技术含量是比较高的、且会影响到车辆使用安全，所以品牌对消费者来讲，在进行消费抉择的时候还是有比较高的权重。

单体门店或区域连锁，同样也可以打造属于自己的品牌。

这里简单介绍一个打造品牌的方法。

找痛点，我们首先要清楚消费者的痛点在哪？是什么？之后找到方法解决掉，同时通过媒介平台、店内宣传扩散出去。

举个例子，有的客户嫌便宜的洗车洗不干净，价格高的精洗用时就太久、成本过高，于是乎小精洗就出炉了；又例如客户对门店信任度较低，总感觉我们会“忽悠”客户，那我们在给客户做转化的时候，是不是就可以用“事实”、“数据”来转化呢。

比如制动液，我们可以用制动液检测笔进行测试，在测试之前就简明扼要的普及一下制动液的工作原理，以及更换标准。

我曾经就用这种方法不仅成功转化了检测的车主，同时旁观的车主（一辆16年的捷达（参数丨图片），打算过了年就卖掉的）也要求进行检测，并且检测后也决定更换制动液。

了解客户的用车需求后，劝客户可以不用更换，但客户强烈要求更换，所以就选择了最便宜的制动液，尽可能为其节约养车成本。转年后，客户买了新车，又找到我们做了新车装具，并且还帮我介绍了几位客户过来保养。

其实打造品牌并不是很难，这个只是其中一个方法，既简单又实用。

弊端：

从加盟商的角度进行分析，大家选择加盟，大致可以分为两种情况：

1、经营遇到明显困难，并且找不到太好的突破口；

2、品牌方开发人员游说。

先来说第一点，当经营困难的时候，找不到真正原因是比较常见的，找不到相应的对策也会没法避免。但这些年，因为连锁声量的放大，很多人似乎把品牌连锁当作“救命稻草”。

当出现这种心态，有人甚至把全部希望放到加盟上，觉得“如果连锁品牌的赋能刚好可以解决问题，兴许经营会有所转机”。

但大部分时候，经营不好的门店即使选择了加盟，还是会遇到困境；即使解决了眼下的问题，之后遇到的其他问题还是会很无助；因为大部分门店的问题不是“解决不了问题”，而是“发现不了问题”。

这个bug就算加盟了连锁，也攻克不了。当然，除非遇到非常靠谱的督导，并且我们的配合度还相当高才可以，这个难度是很大的。

再来看第二种情况。

一般连锁品牌的开发人员都会有相应的找店标准，他们也不想找“差”店。所以第二种情况多是门店经营还算可以，但多少面临了竞争压力。

在开发人员的游说下，老板们会觉得这是个契机，感觉可以“如虎添翼”，于是便愉快地被“收编”了。

但是，这类门店遇到的水土不服问题可能更明显，因为老板底气足。

大家肯定没少见一种情况：附近有家店，昨天是一家全国连锁的门头，没多久就变成另一家了，一问才知道老板说不适应之前连锁的管理，就选择“离婚换个伴儿”。

加盟连锁如果“水土不服”是很可怕的，磨合期过得去，熠熠生辉的概率不小，但磨合期有多难过？

看看行业现状就知道了。过程中既需要双方积极配合默契、还要做足各种准备工作，最重要的是老板得心甘情愿的听从。

02 “线上”流量

优势：

“流量”这个词，是近几年所有行业都热衷追求的，我们当然也是如此。

不可否认，选择加盟一个品牌确实会获得一些线上流量，这对“新人”入行来说是个很好的选择。

我曾就职于某全国连锁的加盟商，新店开业在未做任何活动和宣传的情况下，第一个自然月毛利做到了7万（技师合格的产值为3万毛利，由于都是初次接触此模式，所以并未达标）。

这7万的毛利如若换算成营业额至少会有18万左右。同时这家门店地理位置没有优势，是在院内，而且技师只有3人，车间主任1人（50岁的老师傅），1名前台加上我，当月的进厂台次为560台，其中线上车辆为520台。

但是，不是所有的品牌，都能带来线上流量，可是所有对“流量”渴求的单体店或区域连锁，可以获得流量的方式也有很多。例如：转介绍、地推、渠道、平台等。

客户运营做得好，转介绍是必然的，一些门店过于关注如何获得新客，而忽略老客户的转介绍以及客户流失；

地推到目前为止还都是很有效果的，虽然到店比例较低，但确实有车辆进店，如果我们没有好的渠道进行合作，也不会运用网络平台，地推便是最优选择了；

渠道这里不多说了，大客户、异业都可算作渠道；

平台会有很多，大众点评、高德地图、百度推广、微信、企微、抖音、快手、小红书等。这些平台都可以获得比较可观的流量，但需要资金的投入。个人感觉这个钱其实很值得投，有的加盟连锁的管理费好几千，试想我们每个月投入几千做流量，会有什么样的结果呢？

弊端：

“线上”两个字加了引号，其实就是为了这个弊端加的。

大部分选择全国品牌连锁的加盟商，都会看重“线上流量”，但会存在一些弊端，包括：难转化、低毛利、互争利、导流量、易投诉等。

先说难转化。

大部分线上客户相比于线下客户，都比较难转化，这点大家可以问下已经加盟的老板。

线上来的客户，可以大致分为以下几类客户：一知半解型客户、习惯线上消费型客户、追求性价比型客户。

一知半解型客户：因为觉得自己有些懂，所以不喜欢被否定，员工经验不足很容易搞黄，闹不好还是个客诉。

这类客户需要沟通能力强的人员与其沟通，在转化过程为其奉上一杯水，适当转化注意力；使用一些沟通技巧，以消除客户被我们“否定”的负面情绪，提高转化成功率；

习惯线上消费型客户：是比较头痛的，因为其平时购物基本都习惯线上，长此以往便养成了消费习惯。当我们进行转化的时候，客户便掏出手机一通操作，便把单下好了……一个线下订单就如此转为线上了，毛利一下下来很多。

这类客户我们在转化时最好将备选产品一并带到客户面前，或者邀请客户到产品展示区进行转化，引导其当场进行自主选择；

追求性价比型客户：此类客户便是追求利益最大化的客户，线上经常会有优惠券，便可满足其利益最大化的需求。

此类客户我感觉还是较前两类最为容易转化的，只要线下进行相应优惠即可，但连锁体系对于价格是有一定要求，我们可以“变相”优惠。

再说低毛利。

线上订单毛利较低，大部分只有手工费。解决方法便是进行相应转化，但需要注意的是不要过度转化，毕竟我们这个行业不是赚快钱的，这个客户今天赚不到钱、我们可以赚口碑，一定要有这个觉悟。

三说互争利。

当附近3-4公里范围内出现同品牌的一家门店后，你会发现：进店台次及产值都出现了下滑，区域保护这块多少是难题，这点真的很难解决，因为优惠是一样的，只能变相优惠外加“话聊”安抚了……

四说导流量。

这里指两方面：其一，有可能会将部分线下客户导流至线上，因为操作系统原因。另一方面：连锁品牌的客户只忠于品牌，未必忠于门店。

详细说说第二点。解决方案不算复杂，多与客户进行沟通，多产生门店与客户的“链接”就可以。向客户介绍我们是加盟商并非直营，虽有标准但各店多少会存在一些服务差异（实际上确实存在服务差异），并向客户提供高品质的服务即可。即便客户去其他店消费，最终也会回流。

最后说易投诉。

当我们进行线上消费之前，是不是会看一下评论呢？一部分来我们门店的客户也会有这类行为，当我们服务出现瑕疵且没有及时发现的时候，客户很可能会进行相应评论，从而造成不好的影响。

解决方法便是多与客户进行沟通，积极询问满意情况，并邀请客户现场进行评价。或者及时进行售后回访，也可降低差评率。

03供应链

优势：

在咱们行业，供应链一直是 “资本”追捧的蛋糕之一，从这就可以看出它的重要性。

加盟品牌后，基本上单店无需太过担心供应链问题，假机油、机滤可以忽略，这确实是个优势。

某些品牌连锁还组建了本地的维修类备件供应，虽然没什么价格优势，但会有质保，有些配件质保时间比4S店还长，可以有效解决门店采购配件的困扰。

良好的供应链体系，为保证维修质量提供良好的助力，连锁品牌供应链的优势的确挺大，但单店或区域连锁对供应链，也并非没有好的方法。

还记得我当初做区域连锁的时候，专门找了一家易损件供货商，要求其为我们提供易损件，同时维修类配件也由其进行提供，并负责质保。当然，是要给供货商留利润空间的，否则质保就没法做好。

弊端：

一方面，保养类配件的局限性。

由于品牌方要求，门店可能无法自行采购部分备件，可能会影响毛利。即便可以外采，流程也较为繁琐，同时对门店转化能力要求较高，否则较难转化高毛利的同类产品。

应对方法是多了解品牌方配送的高毛利产品，从而利于客户的转化，并且利用一些资源提高门店人员的沟通能力，以便提高转化成功率。

另一方面，可能会出现某些产品的货源紧缺。

应对方法为提前进行预判，尤其是季节性产品。如订购产品未及时消化，可及时联系品牌方进行调换，以免造成积压。

04 员工成长

优势：

员工的成长势必会带动门店发展。但这种意识其实在连锁，尤其是猫虎狗壮大之前，门店的认知是不够强的，这一点咱也不否认，但现在，就算门店自己不做这块，但对这块的价值是持肯定态度的。

连锁品牌会有相应的员工成长体系，建立线上的学习平台，同时也会有线下培训、考核，还有督导体系等，可以说是立体式的帮助员工及门店成长。

按照我自己以前的感知以及经验，连锁企业的员工成长体系能够真正有效转变为助力，前提是需要有人督促员工进行学习，否则一切都会打水漂。因为学习本身就是“反人类”的事情，成长也一定是痛苦的。

单体门店或区域连锁同样可以建立良好的员工成长体系，目前有很多门店都有邀请一些培训机构进驻，并且取得了很好效果。虽然会增加门店的运营成本，但“员工培训很贵，不培训更贵”。

弊端：

员工成长如何会成为弊端？

这点貌似比较“诡异”，因为热门业务结构以及员工薪酬结构的关系，可能会让员工过度“轻技术重服务”，员工可能会失去技术成长的动力，一味追求快速转化客户，导致出现疑难杂症的车辆无人接待，互相推诿，最终客户流失。

解决方法为，指派专人进行疑难杂症的接待，同时进行案例分享，并且提高该名员工的薪资，以提高员工对于技术需求度。

要知道，虽然保养等轻技术型的业务出活快、赚钱多，但车主成为一家店铁粉的契机大多是“你帮他解决了疑难杂症”，“技术是立店之本”的逻辑依旧适用于绝大部分汽修店。

05 标准化

优势：

我把标准化放到最后来说，并不是因为不重要，相反我觉得太重要了。

汽后行业流传着这么一句话，“谁能建立汽后市场的行业标准，谁就是汽后行业的No.1”，由此可见“标准化”的重要性。

连锁品牌在“标准化”这方面做得还是相当不错的，不仅会在施工流程中细化到不同项目，客户的整体接待流程、回访机制都会制定其标准。这也是为什么现在的一些跨行业投资人，可以0经验、快速上手汽服生意的主要原因。

同时，大部分消费者也会认同这种标准，从而会提升客户对于连锁品牌的忠诚度；有部分消费者把这种标准当作“炫耀”话题，悄无声息中便实现了转介绍。

这里可以讲一个案例，记得一辆3系到店补胎，在施工过程中，客户对双人质检非常好奇，当时便说：轮胎那位师傅不是紧过了嘛，怎么这又来个师傅紧一遍？

当时我在旁边，便对客户解释一遍双人质检的标准，以及因为轮胎螺丝未按扭矩拧紧会出现的风险。客户听后连连称赞，并表示保养也会来这里尝试一下，我就习惯性要求客户帮我们进行宣传一下。未曾想，不到一周客户便带个朋友来做了保养。

这个案例充分体现的标准化对门店的重要性，但标准化并不仅仅属于连锁品牌，一些单体店和区域连锁在标准化上做的也很牛，这些门店的生意不是一般得好。

那么单体店和区域连锁如何来做标准化呢？也要像全国连锁一样做到事无巨细吗？我觉得未必，因为标准在不同的场景中其实是不同的。

比如，我们面对赶时间的客户，还要一味进行所谓的标准化，按流程一项一项检查，那大概率会造成客户不满。所以我们可以制定一些“底线标准”，至于其他的完全可以根据现场情况相应进行。

何谓“底线标准”？

我举个例子大家便知。门店不可过度转化，我们就需要定义出何为过度转化。

就拿空调滤芯说明，务必先将其拆下检查，根据脏污程度向客户进行相应沟通。除非客户明确要求更换，否则未进行检查向客户进行推荐，就定义为过度转化。

弊端：

实话实说，有标准一定是件好事。

但是，我们这行还是比较特殊的，标准化程度还没那么高，因为从业者过往经验和群体特性的缘故，很多加盟商自己面对标准的时候，可能难以接受，这也是大家常看到“门店违背品牌方要求，从而产生了不必要的扣款”情况的原因。

这一点还是比较好解决的，思想上要充分的与品牌方同频、及时与员工进行宣导，以便将品牌方的标准化进行落地。

但在某些方面，品牌方的标准化会存在差强人意的情况，门店作为车主服务的落地方，也要及时与品牌进行反馈，以前品牌方将标准化进行迭代。

对于连锁，一些单体经营者可能会认为是在割大家韭菜，靠加盟费赚大家的钱。

这种观点我觉得是可以理解的，毕竟连锁背后有资本推动，且很多时候竞争方式也是互联网式的简单粗暴，各种发券或各种免费，价格战真实存在，大家自然会抵触。

负面情绪可以有，但理性的看待也不能少。客观看待连锁品牌对行业发展做出的贡献，是我们更该保持的态度，毕竟没有“众乐乐”哪来的“独乐乐”，良性竞争会促进行业整体的发展，让行业变得更为规范，也会让车主消除对我们的“芥蒂”。

毕竟这两年，大家应该也发现，身边关于行业“脏乱差”的评价少了许多，这里面连锁发挥的价值也不可忽视的。

可能会有读者问，说了这么多利弊，要不要预测下头部品牌连锁今后会如何发展？

本人才疏学浅不敢预测，但希望他们可以发挥资源的优势，带动汽后行业趋好；也让在行业里打拼的遍体鳞伤的从业者们，有更好的归宿。