为什么战略一到执行就容易走样？

在我们过去的调研中发现，一些企业战略规划得很好，但却总不能顺利落地执行。

战略敲定时热火朝天，离开会议室就“毫无声息”。枪声一响，战略废了一半，规划文件成了一张锁在保险柜里的空纸。

内部反馈时，提到战略往往会听到这些声音：

员工：“战略跟我没关系，老板说啥就是啥，我只负责自己的一亩三分地儿......”

中高层：“战略讨论清楚了，但是各部门都各司其职，谁也拉不动谁......”

老板：“公司员工的执行力太差了，很多事情如果不盯，效率根本提不上去......”

为什么战略执行这么难？

战略执行，是将公司战略付诸实施的过程，是战略管理整个过程的行动阶段。比起战略的制定和规划，如何将战略真正落地并有效执行，显得更为重要。

企业小的时候，老板可以依靠自身的能力和经验，一眼看穿所有层级和业务，强力执行战略动作；

当企业越做越大的时候，人多了，事杂了，老板常年不在一线，如果仍是老板事事说了算，不说方向是否会一直正确，老板自己都会累垮。

很多企业除了老板和高管外，各业务负责人也会卷入到规划当中，他们对自身有着清晰的认识，但一到实际工作中，却难以推动。

这时候，我们会发现，并不是简单地把所有人“凑”在一起制定战略，就能保障最后的顺利落地。企业战略的落地执行，就像要打一场胜仗，所有武器都需要检查是否合适得当。

检查一、战略任务责任主体

战略无法落地，很多时候不是员工的能力和执行力问题，而是责任主体并不清晰。

举个例子，一个公司的老板瞄准了电商赛道，开始拓展电商业务板块。

根据经验，老板直接派线下销售去做。但后面发现，原来的销售体系完全使不上劲，为什么呢？

打开分析，我们发现——

传统的线下销售，只需要解决卖出的问题；

但线上的电商销售，不但要解决卖出的问题，还要解决卖什么、怎么卖、卖给谁、卖好了怎么办、卖不好要怎么办等一个全过程的难题，其中还要涉及精准的线上营销，活动形式设计等等一系列技能。

所以，如果没有了解好电商的属性，明确任务责任主体，并赋予一定的营销职能，只是一股脑地把任务交给传统销售团队，那这个战略任务就无法真正有效地落地。

战略任务，需要有一个适配的责任主体去承接。

检查二、部门KPI是否承接战略

战略规划好后，老板批准实施，但没过多久发现，各个部门都照着原本的KPI去做，并没有将战略真正拆分到各项工作的KPI里，战略规划最终变成了“锁在柜子里的文件”。

按照部门的KPI开展工作，到底是不是对的？其实是肯定没问题的，如果不按KPI去做，公司便无法管理。

所以，核心的问题应该是：部门KPI是否承接了战略，怎么承接战略。

战略不能只限于停留于纸面上的内容。

很多公司做战略的时候，把目标、机会点和商业计划规划清楚之后，缺少了非常关键的环节——战略解码。就是将战略内容与实际部门工作挂钩，要各部门明白，到底做哪几件事，才能保证战略能落地。

很多公司没有做战略解码，导致战略没有具体的指标、重点工作或项目，自然也就无法管理，走着走着就迷失了方向。

战略执行是一个自上而下的动态管理过程。

“自上而下”是指，战略目标在公司高层达成一致后，向下逐层传达，并分解、落实在各项工作中；

“动态”则是指，执行过程中，需要在“分析－决策－执行－复盘－再分析－再决策－再执行”的不断循环中达成战略目标。

要做好这一过程，除了产出关键任务，还需要有正式组织、人才、氛围与文化。

一、关键任务和依赖关系

战略解码过程中，识别出了非常多支撑战略落地的关键任务。但这些关键任务，都需要被管理起来吗？

并不一定。

企业要清楚哪些任务需要自己完成，哪些任务可以由合作伙伴完成，并依此进行业务设计。而各组织间的相互依赖关系，是有效的业务设计的基础。

关键任务和依赖关系的梳理，目的有四个：

• 支撑业务设计的实现；

• 整合关键运作流程的设计与落实；

• 建立战略与执行的链接轴心；

• 建立执行模块的基础。

在对商业本质、关键矛盾及成功路径有深刻的认识后，才能定义出关键任务。企业要将战略逐层分解，把这些任务纳入到管理当中，监控它的落地。

SP阶段，战略可分解为“关键战略举措+战略衡量指标”、关键成功因素、三年目标、里程碑；

BP阶段，进一步分解到对应部门组织的KPI里，再进一步拆分到PBC（个人绩效承诺）。

对于PBC，每个人要跟主管签个人业务承诺，任务一定要落实到下属。签完之后，对员工进行教练式辅导。

这时候，部门的KPI才真正地与战略挂钩，关键任务才落到全公司每一个人的身上。

二、正式组织

正式组织，是为了确保关键任务和流程的有效执行，而建立相应的组织结构、管理和考核标准。其中，包括人员角色、管理与考评、奖励与激励、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理知道、控制和激励个人与集体，去完成团队的关键任务。

对于分解出来的关键任务，要考虑现有的团队是否能承接。如果不能，需不需要设立新的组织来完成这个任务。

举个例子，华为每年会有一个两天的会议，来研究现在的组织结构是否合适。讨论的重点是，未来业务的变化会如何影响组织。

华为的组织原则是：面向未来三年建设，组织不能不变，但也不能变得太快，保持比现在略微超前，然后不断迭代更新。

华为对创新团队和成熟业务团队的管理方式是截然不同的。

创新团队承担着公司成长与发展的重任，任务往往是开辟更多的“无人区”，要投入充足的资源，进行饱和攻击。

对于成熟业务，公司前期已经进行了大量投入培养。因此，要实现卓越运营，提高效率。

不要谋求在一个组织里，采用完全相同的人力资源管理方式，要根据不同的业务采用不同的管理模式。

三、人才

人才指的是人力资源的特点、能力及竞争力。要想战略能被有效执行，员工必须能力达标，动力十足并付出行动来实施关键任务。

当面对关键人才不足的情况时，企业需要斟酌是否花长时间自己培养。若短期急需解决的关键任务，人力资源部门该出手时就出手，及时挖掘人才，不要犹豫。

虽然挖来的人，大多数不会长期留下，这是正常现象。但是若能留下也能保证价值观一致的，就可以继续委以重任。

不必指望所有的人都是同路人。

四、氛围与文化

一个企业有积极良好的文化氛围，能激发人们创造出色的成绩，使他们更努力完成关键任务，并且在危急时刻鼓舞他们，不轻易放弃。

《华为基本法》里，就表达过企业文化的重要性和必要性：“一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。”

对于团队而言，企业需奖惩到位，并坚持末位淘汰，促使执行力的提高。比如华为针对干部的末位淘汰，包括最高职位干部，每年的指标是10%。

组织、氛围、人才本质上都是人力资源管理，人力资源部门要运营好企业的人力资本。

企业的战略承载着现在的出发点和未来的目的地，而战略执行，是要企业把内部能力和资源转化为现实的战略竞争力，避免战略与整个运营系统脱节，成为一纸空谈。

只有通过从战略规划到执行的总体策划，再落实到系统、严谨和实际的行动，才有可能让战略成功落地，最后形成每个企业独有的战略管理体系。

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