新形势、新抉择，名酒总经销必须进行的八大战略调整丨黑格方法论

名酒总经销运营商需要作出八大战略调整

文丨 黑格达摩院/黑格咨询研发部

客观环境变化影响中国经济三年，根据目前国家相关政策调整，终于全面放开，所有的实体经济都要经历几个月的休养期、调整期、恢复期。对于白酒行业来讲，全国整体看影响不是很大，三年的年度销售额相对持平，可以说平稳过度。但无论是白酒企业，还是商家都开始重新思考自己的未来发展之路。尤其是白酒销售的大商、超商，在历经这一波的影响后，也会重新去审视自己、审视自己的公司、审视自己的生意。

在这期间，有一个特殊的白酒商家群体，他们就是名酒的总经销商品牌运营商。这里的名酒总经销品牌，一般是指运营名酒其中一个“副”品牌，全国市场独立运作，其他支持相对较少，全部由总经销商自行运作全国市场。当年此类型商家依托名酒主品牌的影响力，在全国市场获得了非常不错的收益，但是现在行业变化、企业政策调整、经济变化都给此类型商家带来一定的考验。

那么，未来名酒总经销品牌运营商的发展路该如何走？应该如何转变自己思路？黑格咨询通过对行业的分析和判断，同时也和多名国内的名酒总经销运营商的沟通交流进行研判，找到了他们未来运营发展所需要的八大思路调整方向。

疫情影响持续蔓延，虽然国家已经出台新政策可以“全面放开，但是想短暂时间恢复到19年之前还是需要一定时间。并且到底什么时候恢复，至今仍无法预测，因此对于白酒经销商来说近两年以内“日子不好过”。

白酒行业两极分化持续加剧，中小型酒企发展已是举步维艰，产区化发展已逐渐成为行业新的发展方向。经销商选择产品、经营产品（包括对目前经营产品的取舍）都需要参考国家的政策和产区自身（协会、政府）促进支持，未来抱团取暖成为必然。纯靠商家自身的作战难度很大。

可以预见，未来几年内，基本上绝大部分的白酒经销商都会以“谨慎”二字经营自己的公司，绝对不会迫于一些大企业的业绩压力而任人强压。生存第一、发展第二，必然会成为这些老板们的重大决策之一，无论自己是大型、中型还是小型商家，保命为主。从目前的消费形态上看，短期内很难出现“高频次”消费的社会现象，即便国家已经放开，至少需要3-6个月的过度期。

渠道厮杀会有一波短暂的平稳期，所有的白酒企业也会考虑自身的生死，一定会在渠道的投入层面慎重、缩减甚至暂停。根据黑格咨询了解，目前部分酒企受到新冠影响，人员无法上班，基础工作处于停滞状态。因此，白酒经销商目前根据自身的状态，缩减开支和投入，不要短期内加大投入。

根据这些基本现状和对未来行业变化的分析判断，黑格咨询整理出名酒总经销运营商必须作出的八大战略调整思路，助力名酒总经销运营商渡过难关。

调整一：建立品牌资产，解决从“稀释品牌价值”到“建立品牌资产”的转换

目前，白酒市场上品牌的市场影响的重要性越来越明显，以前大家觉得酒好喝价格还不贵就可以了，但是现在趋势已经转变。不难看出中国消费者对购买东西品牌的选择，喝好酒、喝名酒、喝品牌酒成为新的追逐潮流。黑格咨询认为，名酒总经销运营商在背靠名酒“大树”的前提下，逐步构建自己品牌的价值圈，建立品牌资产，解决从稀释厂家品牌价值到建立商家自己的品牌资产转换。从商家的“骨子”里面就要调整过来，单纯的贸易关系和买卖行为未来会受到一定的发展阻力。

调整二：从“流通商”向“品牌商”业务体系转型

名酒总经销运营商在运作产品的过程中，多数以广撒网形式来开拓市场，以大流通渠道为主其他渠道为辅。再赚快钱的路上已经习惯，很难去真意义考虑目前的白酒消费场景的变化和消费形态的变化。

黑格咨询认为，传统的大流通商模式不会马上下行或者跌落，但是一定会非常困难，必须要从流通商向品牌商业务体系转型。从产品开发、运作、定位、团队组建、市场策略、消费者培育形式、品牌宣传等多层面重点打造你多经营的名酒品牌，纯依靠厂家——商家——市场单一的业务模式存在一定的“隐患”，未雨绸缪一定会对自己运营有帮助。

调整三：从“泛区域拓展”向“区域深耕”模式转型

客观环境变化前，整体白酒行业形势相对良好，但经营名酒总经销产品的运营商一直不愿意俯下身子到市场一线去做功课。但是，如商业环境后的白酒行业形势不可能马上复苏，和往些年肯定会有一些差距，即便是市场开始全面放开或者有利方向发展，仍然很难快速回到曾经由品牌带动进而驱动消费的形态。精选一个区域、精选一个市场，从泛区域拓展向区域深耕模式转型非常有必要，运作过程中总结经验点状进行复制，在全国适当布局多个深耕渠道的市场。

调整四：从“卖产品”向“卖文化”的服务团队转型

名酒总经销品牌的运营商，亟需从“草台班子”变“科班”转变。以前名酒经销商可以依靠一定的“实力”在白酒行业叱咤风云，对整体的团队服务水平和能力水平要求并没有那么明显。但是，目前行业的变化和疫情的影响，在未来会对商家的全面运营水平提出超高的要求，尤其是服务水平层面，名酒总经销商必须强化与下游客户之间的伙伴关系，做好下游客户各环节的服务工作，提高产品的市场覆盖率，有效推动终端市场的促销，激发消费者的购买欲望，促进销售。从而做到精细化管理，实现对分销客户、核心终端的“点对点”服务。与下游客户“打成一片”，做到与下游分销商共担风险、共享利润，提高下游分销商客户的忠诚度。

调整五：从“短期利益”向“长期品牌投资”发展转型

顺应行业趋势，把握行业机遇。老老实实“挖坑道”、打“阵地战”，其实名酒总经销运营商一直就是短期利益思维，以卖产品为主、做品牌为辅，在以前的白酒市场中并不注重消费者教育。黑格咨询认为，在未来的行业变化中，名酒总经销商需要逐步从短期利益向长期品牌投资发展转型，注重消费者培育，推广回厂游、放大消费者品鉴以及整个销售团队对产品知识的了解。不断尝试以品牌文化体验馆的方式，精准培育核心消费圈层，在与厂家合作的同时，也在不断打造自有品牌。

调整六：拓展思路，促进业务向多元化方向发展

从目前的社会状态和白酒消费形态来看，名酒总经销运营商很难依靠一个单独的产品和渠道获得经济效益。黑格咨询认为，他们需要走产品多元化+渠道多元化的道路。浓香、清香、酱香均可布局，更是需要多种价位段的产品组合，根据公司的战略目标确定主线产品与辅线产品，主线产品采取聚焦策略，而辅线产品则宽松对待，给与合作伙伴更大的操作空间，同时补充利润额。

渠道多元化：一是拓宽现有渠道的广度与深度，强化团购、酒店、流通三者之间的资源互动和信息交流，以培育目标消费群体为导向，实现对同一消费群体在不同渠道的及时沟通与交流；二是要着手新兴渠道，电商、直播、连锁、电视购物等。多数商家都想可以“精耕”自己擅长的渠道，新的渠道也要尝试，包括目前很多酒商老板自己亲自开直播卖酒，也取得了不错的业绩。

调整七：整合多方资源，实现销售和网络布局

发挥商家自身一切可以发挥的力量，下游商家资源、团购资源、企业的资源、团队资源、网络资源等，都可以直接或者间接使用。同时在目前的行情下，名酒经销商要使用或者备用商业资本及金融资本，既可以通过资本市场直接融资，也可以采取参股。通过较好的融资手段，获得人财物的相应储备与整合。

同时，名酒总经销品牌运营商要开放自己的渠道，与其他拥有与自己渠道互补的商业群体进行合作，运作市场、共担风险，强化与企业间的博弈能力。一方面，经销商要完成对于渠道的补充与强化；另一方面，经销商要实现对终端掌控的最大化。

调整八：加强企业人才梯队建设

人才是最大的财富，黑格咨询一直给商家讲到，人才是一家公司和企业赖以生存的根本和持续发展的助推器，人力资源是任何经营实体得以发展的根本保证。名酒经销商一定要着手准备营销团队专业化培训体系的建立，通过构建培训制度、培训讲师、研发相应的学习课件(或外训导入)，使营销团队在专业技能上得以长足进步。

同时，通过学习成长机制的建立，强化组织凝聚力和人才队伍的稳定性。在行业环境相对较好的时期，人才梯队建设是传统经销商以往最容易忽视的地方，在人才建设层面，实际上是要经销商改变过往单纯以销售为导向的管理思维，而转变成创造员工价值，员工创造客户价值的经营价值观。经营价值观的改变才是最为关键的，很多有远见卓识的经销商已经将自己的员工加入到了上游企业的员工培训成长计划之中。

以上，便是黑格咨询认为名酒经销商（其中也包括目前传统的商家）需要改变和调整的八个层面。这一波疫情是百年一遇的“国难时期”，商家需要转变心态，化“危”为“机”，在未来比拼的是速度是效率，更是心态，每次的调整看似行情下行，有人从中蒙受损失，产品积压过多、资金回笼慢、销售队伍动荡等，但也有经销商从危机中嗅到了发展机遇。

经销商的心态也要转变，从以往协同企业资源运作市场，到自己主动出击、主动求变。在公司的全面运营效率上，经销商从原来的单打独斗，依靠个人社会资源和销售网络获得的初步成长的时代已经过去，依靠组织化进行市场运作成为必然，必须实现对所覆盖区域的全面掌控，准确把握市场动销信息。同时，在目前白酒行业走入低谷时，白酒企业所谓的前置性投入、线上线下品牌传播互动等变得不再“从容”。

因此，经销商需不再等待企业的迟缓动作，而是快速消化库存，加快优化产品结构、渠道网络优化、终端建设、人才队伍培养。在一个竞争加剧、需要不断调整经营模式与管理机制的时代，谁的身段更灵活、更柔软，谁才可能实现持续盈利，增强有效抵御行业风险的能力。

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