好书推荐 |《刷新管理》：数字化企业快速成长

公司业务变化快、验证快，有流水但没业绩；团队成员个性张扬，却似一盘散沙，有成长但无持续；战略目标年年打折，企业文化难以传承......如何培养数字化管理人才？数字化组织管理如何适应新常态？数字化的组织需要什么样的领导力？企业如何实现可持续发展？

本书对不同阶段的企业成长进行了总结，就数字化时代如何刷新管理进行了详细解答，以战略、文化与组织能力为逻辑出发点，为企业搭建管理体系提供可操练的方法和工具，服务于数字化组织的管理。

Treasury China：《刷新管理》这本书创作的背景和初衷是什么？有哪些亮点和特色？

许林芳：我曾接触过许多中小企业，为近百家成长型企业做过企业内部培训和企业咨询。在为企业做咨询服务的过程中，我发现很多中小企业都有这样的痛点：管理进入死循环，组织能力匹配不上公司的战略野心。正是基于这样的思考，为了更好地服务于数字化组织的管理，培养属于未来快速成长型企业的领导者，我将自己的工作经验和近年来的咨询服务实践进行了梳理，写成了这本书。

《刷新管理》最大的亮点是，以战略、文化与组织能力为逻辑出发点，为企业搭建管理体系提供可操练的方法和工具，启发管理者如何在做事情的过程中培养人才、如何拿到结果，培养人才和做事是可以合一的而不是分裂的。本书以组织理论的战略、企业文化、组织能力三个模块为基础架构，按照组织发展的主要脉络，结合大型企业的“九板斧”组织管理实践，运用“理论+方法+案例”的写法来讲述。

Treasury China：数字化时代给企业带来哪些挑战和新要求（尤其是对非数字原生企业而言）？

许林芳： 我认为数字化时代给企业带来的挑战之一是，要求企业的管理者反应敏捷、组织更加扁平化。这样一来，原来的管理方式就不适用于现在的管理要求了。反应敏捷 ，就是管理者怎么样能让大家在没有布置任务的情况下迅速采取措施。这个前提是要让个体有主观能动性，愿意发挥创造力，能够解决问题。组织扁平化，是指怎么样让每个人都成为自己的指挥官，而不只是听从指令。扁平化带来的影响，其实是管理者角色的变化，不论是高层还是中层或是基层管理者，都要能“上得厅堂，下得厨房”。在这种情况下，对管理能力的要求会更高既要有全局的统筹，又要能够伸手打仗、做翻译官。

Treasury China：您认为数字化转型的核心要素是什么（技术、业务、组织、文化）企业如何构建适合自身的数字化战略？

许林芳： 我认 为数字化转型的核心要素，首先是技术的转型，就是怎么让业务在线、数据在线、组织在线以及上下游在线。这个“在线”的背后其实是组织的升级，如果组织不能实现升级，那么这些技术也无法实现。因此我们要用数字化的管理新模式来带领团队 。与传统组织通过分工和职能界定相比，数字化组织更强调敏捷反应和协同配合。所以要营造一种团队文化，让员工愿意协同和拥抱各种变化，培养员工的主观能动性。

数字经济催生了新的商业模式，数字化转型也成为许多企业增长的重要途径，一些企业还将数字化转型纳入企业战略体系。从企业想做（赋新）、能做（连接）、可 做（跨界）三个维度出发会看得更远。制订战略就是选择战略的三个“圈”，分别是想做、能做、可做。确定企业的能力圈边界不仅可以减少失误，还可以获得更高的回报。企业在最初制订战略时，不要想着要做一个平台，一定要从一个具体的点出发， 从一个未被满足的用户需求开始，从解决一个痛点开始。

Treasury China：企业如何从战略出发选择合适的组织结构？如何以组织效率的提高助推战略高效执行与落地？

许林芳： 传统组织结构设计关注角色、关系、流程与汇报线，通常针对科层制、股份 制或设置有多个事业部的组织结构，聚焦于组织结构的整体稳定性。数字化时代的组织结构设计都有一个共同点 ——敏捷。组织如何体现并适应数字化时代对敏捷性、灵活性的要求呢？答案 是 实现组织结构扁平化，分权并赋能员工。

数字化组织结构设计对员工的自觉性和责任感要求会比较高，所以一个组织的文化其实从组织结构中也能体现出来。 “排兵布阵”就是指企业想要实现怎样的战略就要匹配什么样的组织结构。华为提出将组织结构设计从以功能为中心转变为以项目为中心，这样一来，组织管理更灵活、决策层级更少，可以随时呼唤一线“炮火”。所以数字化组织结构设计也强调了组织结构应随着企业战略的改变而调整，没有一成不变的组织结构 。

《刷新管理》

作者：许林芳

出版社：人民邮电出版社

ISBN：9787115588838