一家被忽视的顶级股权（一）

在提及这家公司的名字之前，容我买个关子，带大家先瞅瞅下面这些数据。2011年这家公司全年可以实现14.47亿营业收入、1.29亿净利润、1.65亿扣非净利润；到了2021年，上述三项数据达到了176.07亿、15.18亿、13.5亿，年化增速分别达到了28.39%、27.96%、23.39%。我们知道一家企业的长期年化增速若能达到15%，就算是相当不错的成绩了，像这样近十年25%以上的年化增长，可谓妥妥的高成长。

高增长的同时，公司还保持顶级的股权回报率水平，2011-2021年ROE均值高达28.06%，在A股几乎是凤毛菱角般的存在。从ROE架构来看，公司的净利率和杠杆系数都不算太高，其高股权回报率的核心驱动力量主要在于高速周转，这一点倒是有些类似沃尔玛。

除此之外，公司的现金流情况也非常不错。2011-2021年公司累计创造了75.3亿经营现金流，完全可以覆盖71.64亿的累计净利润，但期间累计资本支出仅为29.9亿，分别占经营现金流与净利润的比重为39.71%、41.74%。显然，在高增长情况下，大部分盈利都可以留存，创造自由现金流的能力极为可观。

高增长+高股权回报率+高自由现金流，从数据上看简直就是一台完美的印钞机，很容易让人想到类似茅台、格力这些顶级股权们，但实际上公司的受关注程度与大咖们差得可不是一点半点，体量更是无法同日而语。那么这家闷声发财的公司到底是谁呢，它就是晨光文具所属的上市公司晨光股份。

提到晨光文具，想必大家都不会陌生，经常在学校周边就可以看到它家的招牌，同时在我们日常办公、记录、会务时，晨光两个字也会频繁的进入我们的视野。不过按照通常的印象，无纸化办公趋势日益明显的当下社会，人的书写场景越来越少，文具应该属于夕阳产业，并不太容易引起大家的关注，如果不是事情确实发生了，估计大多数人很难想到不起眼的小产品背后竟然有家这么牛叉的上市公司。

当然，一家成功公司的崛起也并非一朝一夕，晨光最初只是一家做文具的代工厂，大约在上世纪90年代主要接一些韩国、台湾文具品牌厂家的代工订单，并没有自己的品牌。我们知道代工只能吃一些粗放型发展的红利，随着社会经济转型升级很难看得到长远未来，但这个时期有一样重要的收获就是搭建起了自己的营销网络并掌握了一定的销售资源。

后来1997年发生了亚洲金融危机，所代理的文具品牌纷纷倒闭，给代工厂造成了极大的生存危机。当时晨光创始人陈湖雄为谋出路，考虑进入下游终端市场开办零售店业务，但零售必须要有品牌作支撑，否则大概率做不起来，故而于1999年开始尝试性的推出了自己的品牌晨光笔业，也就是晨光文具的前身。

但是草创阶段极不容易，所面临的竞争压力非常大，虽然文具作为快销品，复购率极高；但这种商品门槛低且品牌忠诚度非常低，很容易陷入价格战的恶性循环之中。为了解决这个问题，晨光另辟蹊径，不断在实践中探索出自己的模式，即最开始阶段的晨光终端样板店。

何为晨光终端样板店，其实就是以渠道建设为发力点，充分利用好自己的所掌握的营销网络和销售资源，打造属于自己的专属渠道。首先，晨光将自己下沉到三、四线城市（品牌文具影响力较弱区域），挑选一些学校周边的文具店，免费给他们发放印有晨光文具商标标识的店招，再按照大城市先进经验手把手教他们如何进行产品搭配、货架摆放，并将公司的一些营销资源向其倾斜，成为样板店。其后，这些经过合作的小店，盈利能力得到了明显提升，于是又吸引了更多小店来与公司合作，久而久之许多小店开始对晨光产生了依赖性。公司再从中挑选出一批样板店进行改造，要求卖出的产品必须是晨光的，经营上实行“统一定位、统一品牌、统一管理、统一采购、统一配送、统一服务”，于是晨光加盟店的雏形也就浮出了水面。

在推广样板店的同时，公司聚焦重点终端，推进单店质量提升；加强品类推广和专区推广，提高必备品上柜率；推动渠道结构升级，拓展行业内头部大店和社区商圈；不断赋能终端、帮助终端提升零售能力。一方面增强终端渠道吸引力，使其像雪球一样越滚越大，另一方面实际上是在变相推广拓展品牌影响力，两者起到了相辅相成、相互促进的作用。

公司就这样沿着这条道路不断前进，到了2020年，晨光占书写工具市场份额达到了23%，恍然间已做到了全国第一。就渠道规模而言，截至2021年底，公司在全国已拥有36家一级合作伙伴、覆盖1,200个城市的二、三级合作伙伴和大客户，超过8万家使用“晨光文具”店招的零售终端。也就是说当终端渠道覆盖天下之时，晨光文具四个字也跟随着开始家喻户晓。由于时间关系，今天暂且先聊到这里，下一篇再谈谈晨光的壁垒问题。（未完待续）

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