【行业观察】国际卡组织品牌传播及运作方式探析

作者 | 尹雅乐 郭志成 供职于中国银联品牌营销部

责任编辑 | 杨琪

编者按

作为以促进信息和资金的互联互通为使命的平台型机构，卡组织的商业模式区别于一般商业企业，“四方模式”和“三方模式”是目前卡组织采用的两种主流商业模式，Visa、万事达这两大国际卡组织，均采用“四方模式”。这也决定了Visa、万事达的底层业务逻辑，深刻影响着其品牌传播及运作方式。然而，这两大国际卡组织的品牌发展路径并未趋同，结合各自的业务发展情况，Visa、万事达分别塑造了个性鲜明的差异化品牌形象。分析此类国际卡组织品牌运作方式，对同样采用“四方模式”的中国银联具有借鉴意义。

Visa品牌发展历史及组织架构

品牌发展历史。Visa自1958年问世以来，经历了支付行业、宏观经济、用户习惯及自身企业战略的巨大变化，品牌策略也随之调整，大致可以划分为四个阶段。

第一阶段为1958年至1975年的初创期。二十世纪五十年代至七十年代，绝大多数人习惯使用现金和支票支付。信用卡此时刚刚出现。1958年，背靠美国银行的BankAmericard问世，其用各种方式告诉大众：使用BankAmericard信用卡支付是一种更便捷、更安全的新支付方式。

第二阶段为1976年至1984年的海外拓展期。这一时期，BankAmericard开始走出美国，拓展更广阔的海外市场。工作人员发现，其他国家的民众并不喜欢带有强烈美国烙印的品牌名。1976年，迪伊•霍克（Dee Hock，Visa公司创始人）将品牌名改为“VISA”，以实现“去美国化”。与此同时，品牌海报和广告片也从早期的产品展示转向品牌形象塑造：一方面凸显蓝色和黄色的新品牌标识；另一方面逐渐加入国际化元素，淡化国家烙印。

第三阶段为1985年至2007年的飞速增长期。经过前期拓展，Visa品牌已初步建立了支付产品认知，其全球受理网络建设也初见成效。Visa提出了“全球品牌，本地使用”（Global brand Local usage）的企业战略。然而，Visa的市场份额长期徘徊在20%左右，落后于当时在高端商务和国际旅游市场更具影响力的美国运通和万事达。品牌形象也与主打高端的美国运通相距甚远。在众多持卡人心中，Visa卡仅仅是“面貌模糊”的支付工具。基于迅速建立国际化的品牌形象，Visa于1986年果断抓住奥运会首次大规模商业化机遇，投入1450万美金，成为首届奥林匹克全球合作伙伴计划（TOP计划）中唯一的支付类企业。并针对美国运通推出了极具对抗性的广告：“来奥运会吧，记得带上你的Visa卡，因为奥运会不接受美国运通。”1988年汉城奥运会上Visa的精彩亮相，又进一步提升了其品牌影响力。Visa推出了极为自信的品牌口号“It’s Everywhere You Want to Be”（心驰所向）。从此everywhere成为Visa面向持卡人传播品牌形象的关键词。

第四阶段为2008年至今的IPO（首次公开募股）后期。2008年在纽约证券交易所成功上市后，Visa在C端支付产品与B端行业服务两大领域持续深耕。针对持卡人，Visa继续以everywhere为主题，展示广泛、多样的支付场景，强调Visa卡是持卡人的后盾，鼓励用户安心自由地探索世界，发现自我价值；针对行业合作方，Visa举办年度安全峰会、推出年度白皮书，将自己定义为数字支付时代的行业生态赋能者、前瞻者和引领者。

纵观Visa品牌发展历史，1976年改名与1986年加入奥林匹克全球合作伙伴计划，均为其品牌发展过程中的里程碑，奠定了Visa品牌国际化的底色，其的业务助推作用也帮助企业获得了先发优势。

品牌组织架构。为配合全球品牌运作，Visa的品牌营销团队分为全球总部与各国分支两个层级，“两层级、三条线”的品牌组织架构亦帮助其在多对象、多地区传播时兼顾统一性和灵活性。

从全球总部看，Visa品牌总部主要负责将公司战略转化为全球品牌发展策略，并落实为面向C端持卡人和B端行业合作方的年度传播策略。此外，总部还负责搜寻、分析全球性品牌赞助及合作资源（如奥运会、世界杯等），并与之签订合作协约。

从各国分支来看，各地分支的品牌团队负责基于总部统一的传播策略，结合本地区的业务发展实际、传播环境情况及当地民众喜好，设计本地化的传播活动，完成辖内的品牌推广和传播。针对全球大型传播活动，各地分支可按照实际需要选择总部已签订的权益和传播元素，并根据内部定价标准向总部支付相关费用。

各国的品牌营销团队则根据其针对的传播对象分为三个传播条线，分别面向C端持卡人、B端商业银行、B端商户及合作机构。面向C端持卡人的传播条线负责全球大型品牌活动在本地的落地实施，包括本地化的广告制作、媒体投放及线下事件策划实施等。此外，也可根据本地实际情况，实施小范围的品牌赞助和合作。面向B端商业银行的条线以负责维护与商业银行之间的良好合作关系为主；面向B端商户及合作机构的条线则以专业的行业洞察、调研能力协助合作方找准业务发力点，开展业务推广。

【品牌传播典型案例】

奥运赞助：时代性的传播资源与以业务发展为导向的品牌策略之间的有效结合。

作为“皇冠上的明珠”，奥运会赞助商的权益资源十分雄厚。然而，以奥运会传播资源为基点，融入产品和业务，充分撬动持卡人、合作机构的热情，才是Visa品牌发展的独到之处。

奥运资源的稀缺性主要体现在两方面。一方面，二十世纪八十年代中后期，全球化时代已经全面到来。奥运会恰是全球化时代的标志性事件。它是唯一跨越政治和地理边界，具备全球参与性的综合性国际体育盛事。另一方面，由于1984年洛杉矶奥运会遭遇了苏联等国家的退赛抵制，1985年奥委会首次提出的商业化方案推广并不顺利。包括美国运通在内的多家企业或拒绝了奥委会的邀请，或采取观望姿态。作为首批参与奥运会赞助商计划的公司，Visa获得了极好的排他性赛场展示、赛事传播及业务接入等赞助权益。与时代标志性事件的强绑定、对稀缺性资源的强势抢占，让Visa牢牢抓住了奥运会带来的品牌提升良机。

Visa的奥运传播策略。奥运会是全球瞩目的世界级体育盛事，但Visa的业务拓展情况在各个市场各不相同，如何让不同发展阶段的市场都从奥运赞助中受益最大，是Visa需要考虑的重点。为此，Visa制定了明确的分阶段市场的传播策略。

针对尚未进入的新兴市场（如2008年举办北京奥运会的中国市场），奥运传播与品牌标识及名称高度绑定，通过奥运会的热度让新兴市场的用户认识、熟悉蓝色Visa标，了解这一标识的支付属性。针对业务已经进入、尚在拓展中的市场（如日本、韩国等亚洲市场），奥运传播除了展示品牌标识，更侧重借力奥运会的全球性和权威性强化Visa品牌的实力感和可信赖感。同时，通过广告与公关相结合的手法，进一步提升用户对Visa品牌的好感。针对已经形成寡头效应的成熟市场（如北美市场），Visa的奥运传播更强调传播形式的丰富性，通过多维度、多形式地持卡人互动激发合作机构的参与热情，给予重要的合作机构以强烈参与感，强化其与合作机构之间的联系。

以业务为导向的传播策略指引，帮助各个市场清晰定位自己在奥运传播中的角色，各地分支得以充分使用奥运传播资源助推本地区业务发展。

品牌发展总分协同的三角模式。奥运会是全球盛典，也是各大品牌拼杀、争抢大众注意力的战场。只有统一形象、聚焦资源才可能从这场大战中胜出。但另一方面，作为全球性企业，Visa同时面临着各国、各地语言、文化上的巨大差异，如何平衡统一形象与各地传播灵活性之间的关系，是另一个难点。为了应对这一问题，Visa采用了“总部提供标准核心元素，各地分支自行调整实施，全球统一创意公司”的模式。

一是总部提前一年至一年半的时间提供奥运传播核心元素，包括Visa之队的明星运动员人选、卡面等产品设计中可使用的奥运元素、传播的核心概念和宣传语、目的地营销设计指引。此外，赛场内的一切品牌展示都由总部统一实施。二是各地分支在总部提供的核心元素基础上，根据各国的大众偏好进行调整。三是针对大型活动，品牌总部将为全球所有分支统一签订合作创意公司，以确保各地的创意制作团队能充分了解品牌总部的意图，保证各地调整后的传播内容仍与核心传播概念保持一致。

在总分协同的三角模式下，一方面，统一的传播概念、运动员形象和宣传语让全球观众在观赛时留下深刻印象；另一方面，灵活的本土化改造又有效提升了本地持卡人对Visa品牌的亲近感和熟悉感，丰富了品牌理念的阐述方式。同时，全球统一的创意公司确保了各地分支的传播内容与核心概念的一致性。

万事达品牌发展历史及组织架构

品牌发展历史。万事达的品牌发展可分为三个阶段。

第一阶段为1966年至1979年的初创期。这一阶段万事达的传播与同时期的Visa类似，以鼓励用户申领信用卡为目的，以展示消费场景和信用卡的支付便捷性为核心。

第二阶段为1979年至1997年的拓展期。1979年，万事达将品牌名由Master Charge改为MasterCard。品牌传播策略随之改变，一是开始走国际化路线，宣传片中的人物、消费场景不再拘泥于本土；二是开始走概念化路线，情绪价值由“明”变“暗”，通过人物形象、故事场景、情节设计将中产阶级生活方式嵌入广告片中，展示万事达持卡人的精英气质。

第三阶段为1997年至今。1997年，万事达正式推出品牌口号“万事皆可达，唯有情无价”。Priceless平台也同时面世并沿用至今。进入移动支付时代，消费者的个人意识更加鲜明、突出。为适应新环境，一方面，万事达切换视角，由“我为用户创造价值”变为“用户为自己创造价值”，鼓励用户迈出追求热爱的第一步。另一方面，万事达的B端传播以主办和参与行业峰会、发布行业报告为主。除针对支付数据的分析报告外，万事达也携手跨境旅游、电商购物平台等合作伙伴发布针对特定消费场景的趋势报告。

品牌组织架构。与Visa类似，万事达的品牌营销团队也分为全球总部与各国分支两个层级，及面向C端持卡人、B端商业银行、B端商户等合作机构的三个传播条线。

【品牌传播典型案例】

Priceless：另辟蹊径打造品牌，传播和权益双轮驱动。

与Visa热衷大手笔的赞助不同，虽然万事达也曾赞助欧洲冠军联赛，但更倾向于与带有强烈中产阶级生活方式的活动合作，建设Priceless这一品牌自有的权益和传播平台。

Priceless对万事达的意义。在Visa成功塑造了“最广泛受理网络”的形象后，拥有同样受理覆盖面的万事达陷入了传播困局。虽然受理网络的广泛性是支付体验中最重要的部分，但Visa已经抢占了这一重要认知，万事达若只是简单重复这一概念，将落入“毫无特色的模仿者”的认知陷阱。万事达最终放弃了直接描述受理网络的广泛性，转而从购物支付背后的人与人之间的情感交流出发，提出“商品有价情无价”的独特概念，通过圣诞季、新年季的大规模传播，成功赢得了大众共鸣。至此，Priceless平台基本建立。

Priceless平台的实施模式。Priceless平台包括传播平台与权益平台两部分。传播平台方面，万事达的品牌团队一是推出系列广告片定义和展示万事达专属的“无价时刻”，以动人的生活场景和浓烈的情感赢得观众共鸣和喜爱；二是策划系列线下活动，以“著名城市、著名景点、著名人物”为核心，邀请普通持卡人与明星见面或来到著名景点感受独一无二的游览路线，打造持卡人亲身体验的“无价时刻”。

权益平台方面，与广告片和线下事件相互协同，万事达与各类中产阶级生活方式相联系的品牌、活动合作，推出了形式丰富的体验性权益，如象棋大师马格努斯•卡尔森独家分享、美国迈阿密儿童博物馆夜游奇遇、英国传奇Baccarat酒吧专属鸡尾酒调制课程、爱尔兰圣帕特里克大教堂合唱团后台观演等。

两大国际卡组织的品牌传播异同

在“四方模式”业务逻辑下，Visa和万事达的品牌传播方式呈现出较多相似之处；但由于其问世时间、业务体量等客观条件不同，两家企业都结合自身特质，走出了差异化的品牌发展道路。

品牌策略的差异性。Visa以everywhere主打“广泛”的受理网络，借势奥运会等时代大事件积累品牌资产；万事达以Priceless主打“无价”的情感体验，通过与中产阶级生活方式强绑定，自建高黏性的品牌体验平台

对Visa而言，1986年加入奥林匹克全球合作伙伴计划和随后汉城奥运会的成功运作，让大众对其广阔的受理网络印象深刻。Visa也由此获得先发优势。在这一成功经验的指引下，Visa一直倾向于与超高价值、超高门槛的全球头部资源合作，如世界杯、美国国家橄榄球联赛（NFL）等。此外，Visa反复打磨借势传播模式，充分利用赞助资源的稀缺性，将品牌内核与核心资源巧妙结合，最终将合作资源的特质转移到自身品牌形象中，实现业务的突破。

反观万事达，它从支付带来的情感体验出发，推出了“万事皆可达，唯有情无价”的品牌口号，成功与Visa形成区分。从选购礼品的情感感受出发，将支付场景、支付产品与中产阶级生活方式相融合，成功塑造了“无价”（Priceless）平台。并持续投入，逐渐形成以“著名城市、著名景点、著名人物”为核心元素的独特权益体系及品牌体验。

品牌组织架构的相似性。一是两家国际卡组织均采用C端用户传播与B端行业传播双轨并行，并投入巨量资源打造品牌。

在品牌传播的组织安排上，“四方模式”的底层业务逻辑起到了决定性作用。一方面，卡组织需要通过B端合作方推动面向C端用户的发卡；另一方面，C端用户对卡组织品牌的选择偏好，将极大地影响卡组织与B端合作方谈判的话语权大小。因此，Visa和万事达的对外传播都双轨并行：C端传播以赢得普通大众的共鸣和好感为目的；B端传播则强调权威性和专业性，凸显其行业形象和地位。

此外，北美市场有Visa、万事达、美国运通、发现、大莱等众多卡组织。在支付体验趋同、竞争激烈的市场中，品牌形象成为持卡人申卡时选择卡组织的第一影响因素。而持卡人的选择又将影响卡组织与行业上下游合作方商谈时的市场议价能力，进而影响企业的营收。因此，两大卡组织均投入海量资金、人力打造品牌形象，争夺持卡人的关注和好感。

二是均采用“全球总部-各地分支”的双层级和面向C端用户、B端商业银行和B端合作机构的三条线组织架构。在全球化浪潮下，以“联接”为使命的国际卡组织必须面对的一个问题是：如何平衡全球品牌的统一性和各地民情文化风俗之间的差异性。为应对这一挑战，Visa和万事达的品牌传播部门均采用了“全球总部+各地分支”的组织架构，并采用全球统一创意公司，力求实现统一性和灵活性相平衡的品牌体验。各国分支的品牌传播团队多根据传播对象分为三个传播条线，分别面向C端持卡人、B端商业银行、B端商户等合作机构，配合业务拓展开展品牌传播。

他山之石可以攻玉，在波澜起伏的支付市场中，了解两大卡组织的品牌发展历史，研究背后的品牌策略和运作模式，将对中国卡组织品牌形象塑造及传播具有借鉴意义。