4年销售200000000瓶，光良“修内功”御寒？

年仅“4岁”的光良，已经开始迎来真正的质变。

文｜云酒团队

当前，白酒行业正迎来周期性变化的阶段，转型升级和行业遇冷的声音并存，而刚刚过去的糖酒会受综合因素影响，较之往届，透着几分“寒意”。

尽管如此，被称为行业风向标的糖酒会，对酒商来说依然有着不可替代的作用。即便人流量和热度不及往年，参展商和观众的质量却有一定的提升。

“冬尽今宵促，年开明日长。”谁能在充满挑战和不确定的时期内潜心扎根，谁就能在回暖复苏后获得更稳健的发展。

相较于不少企业的焦急，本准备在今年糖酒会期间大展拳脚的光良却显得十分从容。没有了品牌营销推广层面的大动作，展位上“累计销售200000000瓶”的装置设计仍足够引人侧目。

两个月前，光良官宣了包括冯仑、黄健翔在内的4位“品牌挚友”；而在糖酒会期间，远在华东、华南等地的销区市场，“我在夜市喝光良酒”“百城百味”等品鉴推广活动仍火热开展，品牌保持市场热度，厂商并未受“寒冬”影响。

一个上市不过4年的光瓶酒品牌，凭什么？

光良：专注于“修内功”

“在消费大环境不确定之时，光良选择专注于‘修内功’。我们把更多的精力放在已合作的经销商身上，帮助经销商实现业务增长。”面对云酒头条（微信号：云酒头条）的疑问，光良回答如上。

今年以来，光良招商放缓，但整体销量却始终在增长，究其缘由，就是“修内功”的成果。

河南濮阳县经销商周红军，是光良“修内功”的典型例子。

和光良已经合作四年整，周红军还记得第一次见到光良产品时的场景。

“过目不忘，当时一看见光良的数据瓶外包装就被吸引了，包装有文化内涵、有新意，敢把年份和粮食基酒配比标注出来，我就认为酒质会很不错，品尝之后发现品质价值远超很多同价位的产品。”于是，光良成为周红军代理的第一个白酒品牌。

这时候，周红军的重心还在另一款饮品上，高峰时期，该饮品一年可为周红军带来1400万左右的销售收入。一年后，周红军决定停掉这款饮品，专心做光良。

如今，“光良给我和公司业务员带来的收入，至少增加了1.5-2倍，终端规模在2800家左右。”周红军表示。

在前期一年的尝试中，周红军发现，“光良运营思路很超前，管理模式很灵活，相较于做别的品牌，会学到不少东西。比如早期光良提出‘不要盒子 更有面子’，我们针对这句广告语，去做促销物料投放市场，能迅速被消费者记住，而且我们向厂家申请的市场投入费用，会很快地批下来。再比如线上线下营销相结合，以及粮食瓶和终端的免品酒，光良做了很多动作来帮助动销。”

一面是创新且有效的营销思路，另一面是快速响应的厂家服务，都让周红军选择全力投入光良。

“收入是一方面，做光良之后，每天的工作更清晰，因为运营模式好了，也有市场政策的支撑，我们业务员出去都更有尊严，并且我的生意圈有很大提升，现在的终端客户比之前含金量高很多。”周红军说道。

对于现阶段的光良而言，服务好经销商，提升经销商质量，较之扩大经销商规模更为重要。

光良诞生于行业竞争激烈之际，算得上激流勇进，而现在选择慢下来“修内功”，亦是激流勇退的明智之举。

“到了严格选商的阶段”

光良的“修内功”，一方面是服务好既有经销商，另一方面则是选择更加契合品牌发展的经销商。

作为和光良一路走过来的经销商，周红军很了解什么样的商才适合光良。

“需要更加年轻的经销商，能够快速接受新事物、快速执行的经销商。现在厂家做出来一些动作，我们团队会快速反应，基本不会超过三天，厂家的信息一来，我们马上准备物料，进行市场推广。”

他对光良的发展预期，并非三五年，而是延续到下一代，“不但我要做光良，我还要让我的孩子也做，他现在出去和朋友聚会，车上装的全是光良。他现在也在参与公司的工作，因为年轻人会更理解光良的营销打法。”

此外，就产品层面而言，光良也必须严选经销商。

在高线光瓶行列，光良59系列——光良59、光良59PLUS、光良59MAX已经成为名副其实的大单品，在诸多市场位列当地高线光瓶产品销售前三。

而运作一款大单品，就会对经销商的实力、能力和创新力提出更高的要求。所以这一阶段的光良，需要更能承接品牌端资源和打法的经销商。

再者，从企业发展的几大阶段来看，光良经过初创期、成长期，已经进入成熟稳定的阶段。无论是市场建设、品牌建设、消费者培育还是企业价值观，光良都已经相对成熟，有了慢下来严选经销商的底气。

光良，迎来质变

光良“有效”御寒，一方面是基于“修内功”的成果；另一方面，也是光良抗风险能力、发展韧性的体现。以光良自身来看，这种定力，不失为企业发展迎来质变的一种表现。

但更强烈的质变信号，也来自于商家团队的建设。

自光良上市以来，云酒头条（微信号：云酒头条）曾对话过不少光良经销商，无论大商小商，他们在终端规模、渠道下沉能力、营销思路等各个维度都是相当优质的，光良从一开始就有不低的选商门槛。

而现阶段，则是要打造一个更强大的经销商队伍。所谓厂商一体化，不仅是指共创共赢，更是指厂与商要在同一个水平上，能相互匹配，才能寻求更大的增长。

相较于一切营销思路，培育大商、好商、强商才是酒企更为根本的、长远的发展之计。

当然，所有的质变都是量变的结果，只是严格选商这一动作让质变清晰可见，其背后是光良品牌、产品、品质、市场经营、企业管理、消费者培育以及商家培育等全方位的成长成熟。不久前，光良二期项目正式投产，规模化支撑也再添助力。

在不确定中保持增长的确定性，这种“反差”，其实在光良身上一直都有体现。

近几年，白酒既有黄金期的繁荣，也有过渡期的跌宕，而光良一路从新锐、黑马，成长为光瓶酒板块代表性品牌。

累计2亿瓶销量、600余个县级市场、70万终端、30%经销商业务规模翻倍、50%经销商业绩增长超50%……任何一个数据单拎出来，都令很多酒企望尘莫及。

相较于这组数据所承载的成就，4年可以说非常之短。

而在另一个层面，4年却相当长——一家企业往往在极速扩张期才会有这样的爆发力，但一般不会持续太久，而光良自上市以来就一直处于极速扩张期，且增速越来越快。

极速扩张，但不“膨胀”，是光良信奉的生存之道。

整体来看，正是因为光良始终如一地踏实行进，由内至外地沉下心做品牌、沉下去做市场，才能在行业普遍增长放缓的时候，取得相对比较好的成绩，成长为高线光瓶时代极具代表性的品牌。

年仅“4岁”的光良，已经开始迎来真正的质变。