家族企业可给公司带来凝聚力，龙湖集团为何还执意“去家族化”？

>家族企业是将一个社会家人内嵌在企业之内的独特民营企业发展模式，由于改革开放以来我国颁布各种优惠政策引导、扶持和带动了民营企业的发展，家族企业在我国国民经济中也越来越占有着关键的地位。

虽然家族企业在初创业期的家族式管理中带来了公司内部巨大的家族文化向心力，但随着民营企业在进入成长时期后渐渐显示出内在局限，也抑制着其转型升级。

龙湖集团基本情况

龙湖集团于 1994 年在重庆创立，1997 年时首个基础住宅项目开始启动。1999年之前龙湖集团把房地产项目作为其主营业务，积极顺应当时国家大力发展建设并扶持基础住宅产业蓬勃发展的利好形势。

2002 年起龙湖集团开始走出重庆，并逐渐形成了产品研发、商业经营和物业管理三个核心板块的经营雏形，2005年龙湖集团第一个在重庆之外的项目成立，开始进入成都市场，2007年龙湖集团在全国的年销售额首次突破了百亿，2009 年龙湖集团在香港主板挂牌上市，开始走向大规模市场化之路。

龙湖集团的发展可以分成三个阶段，由立足重庆、品牌风格初步形成到精细化的运营思路逐步落实，由单业态单项目串联逐渐发展到多业态多项目并联，到有组织地开展异地扩张、逐步形成多渠道融资模式、建立品牌线并迅速复制、跨地域管控模式开始逐步形成，

再到 2009 年企业上市，业绩超过了百亿，逐渐形成了集权管控、系统完备的监管模式，正如下图所示，龙湖集团形成了自己独特的战略定位，企业管理模式在内外变化中逐渐发展成熟。

龙湖集团还认识到目前的产权制度已经明显不适合企业未来想要实现的发展目标，企业股份转变是产权变更的前提条件。为此，龙湖集团于 2008 年开始实施了产权改革，对企业内部现有的产权制度进行了变革，从企业外部大量吸引进新的股东，以便让企业的业务不局限由家族管理，组织结构的优化也将与科学的产权制度紧密相连。

另外，龙湖集团的未来发展规划就是构建全方面、系统性的产业结构体系，将以房产发展为主营业务，商业运营作为辅助业务，以物业作为后备管理，通过这种系统的业务架构可以使企业的经营效益发挥到最高水平，为企业的规范化发展奠定了基础。

在2008 年，企业在主营业务经营蓬勃发展时开始实施产权改革；2009年后的龙湖集团在此基础上加快了产权改革的脚步，进一步提升了销售业绩，将业务进一步发展至杭州、青岛、无锡、常州、沈阳、烟台、大连等环渤海地区和长三角地区的主要城市，并成功在香港挂牌上市；2011~2015 年持续扩张至华南区域、华中区域，其发展阶段和相对应的扩张路线如下图所示。

龙湖集团“去家族化”的动因

1.外部因素分析

（1）市场宏观环境影响

2008 年全球金融危机的爆发使房地产行业遭遇了重大打击，市场状况不容乐观，部分房地产企业出现了衰退的迹象，我国政府为了能够度过这次金融危机制定了许多宏观调控政策，以此期望刺激国民经济的增长，

房地产市场伴随着这样的调整逐渐开始恢复元气，住宅供需在政府的政策引导下开始大量涌现，在这种情况下，房地产企业必须适时做出改变，及时作出战略调整，升级经营管理方式，以延长生命周期。

龙湖集团也开始实施主营业务的整体转型升级以适应市场变动和国家政策的调控，还大量吸收高级复合型人才为上市做准备，以期实现更为规范化的经营和有效的管理。

在中国正式加入 WTO 之后，大量外资企业纷纷进入国内市场并产带来了很大的冲击，房地产行业相关政策法规有所调整，市场环境日新月异。房地产行业伴随着国内城镇化进程的快速发展，房价在短期内上涨幅度过大，就会导致不少人对于住房的购买力减弱，也容易促使小部分人为此投机，给房地产行业发展造成不利影响。

商品住宅供给结构也出现了相当不平衡的问题，龙湖集团对高档住宅研发投入过热而中低价位的商业住宅和经济适用房由于开发量不够、市场需求量很大、投资规模也偏大，导致已开发的地产空置率较大，商务住宅竣工面积和实际售出面积都不相符，

而相比于中低价位的住宅项目来说，楼市的长期低迷对企业实际带来的负面影响也大得多，如果整个市场的销售形势不佳将会带来极其巨大的资金压力，也将直接影响后期的上市计划，房价过高也导致了部分市场消费者望而却步，这都直接影响了企业的销售状况。

（2）企业转型的推动

由于龙湖集团受到 2008 年金融危机的影响而面临着运营困境，企业怎样存活下来、怎样继续发展壮大才是关键，而为了维持企业在市场的竞争力和优势以及延长企业的生命周期需要进行适当调整，

当时集团的领导者在综合考虑了各方面相关因素的后认为，企业创始人的思维方式和经营理念已经赶不上市场前进的脚步，亟需吸收一股新鲜力量。

自从 19 世纪 80 年代，我国国内经济学专家就开始对人力资本进行研究，越来越多的企业也逐渐开始重视人世纪力资本为自身带来的经济收益。

为了真正让企业能够重新焕发精神，龙湖集团作出了培养大量适合企业内部发展的新型高级管理技能人才的计划，为企业引入顶尖人才，同时也对其培养出来的人才委以重任，培养具有企业家素质的经营者，努力发掘企业人力资本的内容和价值。

这次的全盘整治活动使龙湖集团正式走向了“去家族化”，企业内部的家族痕迹越来越淡化，也将是龙湖集团重整旗鼓、快速发展的关键之一。

（3）行业整体发展不景气

近年来，我国政府制定了各方面的宏观政策来控制房地产行业的平衡，而我国的宏观经济现状也对房地产行业的发展速度带来了很大影响。

国家为了能够将宏观经济反映到房地产行业设置了“国家住房景气程度综合指数”，这个指数可以将房地产行业的发展状况做出量化分析，如果这个指数超过 100分说明目前房地产行业的发展趋势和程度是繁荣的，小于 100 分则表明房地产市场的发展情况可能会有衰退的迹象。

正如上图所示，2011 年之前只有 2009 年的指数未超过 100，表示我国房地产行业的发展较为繁荣，但波动较大，2012~2015 年的指数则均未超过 100，且从趋势线来看略微呈下降趋势，说明在这一阶段房地产行业的发展情况较差。2016 年开始有所恢复，但由于疫情影响，2019 年开始又呈现了下降趋势。

另外，根据下图可以看出来，商品房的销售额每年都在增长，但增长率却呈现下降趋势，同时呈现大幅波动，尤其是 2008 年出现了负增长，2014 年的增长率最低。

2009 年的增长情况与【2008~2020 年国家住房景气程度综合指数折线图】反应出的繁荣程度完全相反，整体大环境下经济形势不乐观导致房地产项目的销售情况不佳，土地价格持续上升，相应的土地购置面积也呈现下降趋势，进而引发了房地产行业市场发展的消极氛围。

2.内部因素分析

（1）对资金的需求量增加

龙湖集团原来的股权主要掌握在家族创始人及亲属手中，并且处于绝对控股地位，具有足够的凝聚力，这样虽然能使龙湖集团在创业初期快速成长。

但企业规模日益壮大，进入了成长期的龙湖集团在资金储备、优秀人才、技术开发等方面的需求越来越多，例如，在自己岗位上不能够胜任的人员将会导致企业无法按照既定规划实现经营现金流，进而直接造成资金链断裂，潜在风险更大。

龙湖集团从 2004 年开始逐步开拓市场，走出重庆，对资金的需求量也日益增加，龙湖集团为了缓解融资渠道不足以适应扩张导致资金不足的情况采用了更为积极有力的措施，

即引入两家知名风险投资机构，在一定程度上减少了企业的经营和债务风险，解决了资金紧张的问题。这一举措也改变了家族成员完全控股的局面，进一步健全了企业的决策机制，逐渐形成了多方联合管理平衡发展的新机制，大大加速了企业转型的步伐。

此外，龙湖集团于 2005~2008 年在北京共拿到了六个地产项目，总成本已超过61 亿，以 2007 年龙湖集团在全国公开的拿地款为例，在 3~12 月份一共拿出了约 84.5亿的成本，如果再加上在北京的 61 亿拿地成本和拟投资其他项目计划的 100 亿成本，总成本约为 245.5 亿，

然而直到 2008 年底，龙湖集团在全国所有项目的总销售额仅实现了不过百亿元，成本与收入相差巨大。如何更好地进行项目成本控制、调整管理方式和管理人员队伍执行力等方面都是当时企业需要着重考虑的问题，而权力高度集中的家族式管理方式不能满足大量资金融通的需要。

（2）新型领导体制的影响

龙湖集团从 2004 年开始启动了积极发展人力资源的策略，坚持以人力资本所创造的经济利益最大化的原则，制定了“人才本地化”、“空降兵”等重大计划，并策划引进了大批房地产行业的精英型人才。

多年来随着大批职业经理人的引进，以及委托专职的代理人介入企业管理工作，使得龙湖集团的人才培养制度越来越健全，另一方面也为龙湖集团后来进行“去家族化”打下基础。

龙湖集团是在意识到传统家族式管理中权力高度集中、举贤为亲、拒绝变革等弊端的基础上进行“去家族化”的，企业领导层逐步过渡至为多方领导，

希望能够形成全新有效的组织结构和管理模式来推动企业顺利转型，实现企业的长远发展，为此，龙湖集团转而构建新型家长领导体制，鼓励从企业内部培训出来的人才积极参与经营管理工作，提高治理效率。

龙湖集团“去家族化”的历程

龙湖集团于 2004 年就启动了全国化发展的战略，但在后来受到了大环境不景气和上述各种因素的困扰，家族内部领导者的思维方式已经不能有效应付突如其来的危机，

因此认为企业必须开展内部变革，重点实施“去家族化”战略，在积极推动企业管理结构和组织框架的重大变革的同时，对管理层也进行了巨大的调整，逐步带领企业建立更专业有效的管理模式。

在 2008 年之前，龙湖集团处于家族化治理阶段，家族成员在企业中有着重要地位，家族利益与企业利益紧密结合，表现出所有权和经营权集中、由家族控股等家族化治理特征。

2008 年之后逐渐确立了“去家族化”这一目标，2011 年由职业经理人接任龙湖集团 CEO 开始就标志着龙湖集团正式走入“去家族化”治理时代，

龙湖集团实行“去家族化”的形式属于原家族成员仍保留对企业的所有权，但实际上由职业经理人经营管理企业，家族财富交由家族信托管理。从此，龙湖集团在各方面大规模进行了“去家族化”，一直持续至今。

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