打造值钱文化，一定要想清楚的三个问题

《决定企业长期股权价值的五字密码》一文中，我们提到，长期来看，文化是决定企业能否值钱的终极力量。同时，文中特别强调了值钱文化的三个因素：超越利润的使命感，野心勃勃的愿景，深入人心的价值观。

然而实践中，企业如何打造值钱的文化，仍然是个难题。很多老板喜欢将写满标语、口号的横幅贴在公司各角落，试图以此改变员工的价值观、重塑员工的行为，但往往事与愿违。

要真正实现改变，得回归到根源，先弄明白一家企业的文化是如何形成的。

文化根植在人的理念、行为中。一家企业的文化，首先源于创始人与初始团队的理念、行为，然后是越来越多的新员工带来各自的理念、行为。新的理念、行为与原有企业文化持续融合，不断形成新的企业文化。

若企业对这个过程不加干预，文化会分散，人心会散漫，企业会失去灵魂。这也将直接导致一家企业失去长期价值，哪怕企业当前仍然具备很有前景的商业模式与战略。

那么，要干预文化的形成，企业该如何做呢？最重要的两件事，一是想清楚企业的远景，即使命、愿景、价值观，用以引领员工的理念。二是将远景落实到各项制度，如流程、绩效、晋升等制度，用以约束员工的行为。

图：思考远景的三个问题（来源：微木咨询）

其中，想清楚企业的远景，重中之重。因此，我们帮助企业优化顶层架构的过程中，思考、研讨企业的远景，是最重要的环节之一。

为帮助企业朋友思考远景，本文总结了我们认为找到远景、一定要想清楚的三个问题，以期带来启发。

01｜使命：从哪里来？

思考远景，第一个要回答的问题，是企业从哪里来，即使命。

什么是使命？简言之，使命是企业存在的根本原因。“使命就像是地平线上指引的恒星，可以永远地追寻，却永远不可能达到。”《基业长青》里如是说。

明确、清晰的使命，对鼓舞内外伙伴、引导行为、界定业务方向等方面都具有重要意义。

一家企业的使命，往往关乎创始人、创始团队的初心：希望为这个世界带来什么价值？这种价值可能与很多利益方有关，比如顾客、员工、股东、供应商等。寻找使命，企业就得从这些价值中找到最重要的落脚点。

很多伟大的企业，倾向于把客户价值作为第一位的使命。如管理大师德鲁克所说，“企业的目的是创造顾客”。宝洁公司以“亲近生活，美化生活”为使命，强生公司以“关爱全世界，关注每个人”为使命，莫不是基于这一根本哲学。

理清企业的使命，可以用5WHY（5个为什么）方法，从表层目的层层追问、抽丝剥茧，最后得到企业最根本的意义与价值所在。

比如，我们曾用5WHY法，引导一家提供混凝土的企业研讨使命。

为什么提供混凝土？为施工单位提供建筑材料。为什么提供建筑材料？让建筑施工更为安全、便利，为什么让建筑施工更安全、便利？完善社会基础设施。为什么完善基础设施？让人们的生活更美好。

02｜愿景：往哪里去？

想清楚从哪里来，企业要回答的第二个问题，是往哪里去，即愿景。

什么是愿景？简言之，愿景是企业在未来想要达到的高度，也是企业希望十年、二十年后能达到的一种状态。

清晰、共同的愿景，一方面可以帮助企业汇聚八方之力，另一方面也是企业制定战略、选择未来方向的基础。

比如，同样做家电，相比格力专注空调，美的覆盖了更多品类。很重要的原因，是愿景不同，格力致力于“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”，美的致力于“科技尽善、生活尽美”。

找到企业的愿景，可以借助场景描述法，先尽可能生动描述企业希望未来达到的状态，再将这种状态浓缩为简短的语句。

比如企业未来十年最想达到的状态，是在人工智能领域取得很高的行业地位，那么愿景可能是“成为世界领先的人工智能公司”。

要描述这种状态，通常有两个角度。

一是企业将变成什么样子，比如小米的愿景“和用户交朋友，做用户心中最酷的公司”。二是世界因为企业变成什么样子，比如华为的愿景“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。

另外，愿景与使命并非孤立，常常是一体的两面，如腾讯将两者表述在同样的八个字“用户为本、科技向善”中，表现出一致的终极追求。

03｜价值观：怎么去？

想清楚从哪里来、去哪里，企业需要进一步思考两者之间的桥梁：怎么去？

这个问题的答案有很多。比如三年的战略举措、每年的关键任务等，都导向愿景。

然而，具体的行动、举措都会随环境的变化、时间的推移而调整。其中很难被环境、时间改变的，是价值观。这也是我们要在远景思考中找寻的确定性答案。

什么是价值观？价值观是公司的行事准则，是不管环境如何转变、公司都要践行的理念。核心价值观的目的是行动而不是口号，有了价值指引，公司才能做到有所为、有所不为。

相比创始人与核心团队要费心思考的使命、愿景，价值观与员工的工作、行为有更密切的关系，所以，对价值观的讨论，往往需要公司更多人员的参与。

比如近些年影响很大的《华为基本法》，每一版都历经华为上下无数次讨论。

最后通过的时候，公司已经不用花费很多工夫宣贯，因为讨论过程已经让员工们深刻感知到公司的价值导向。接下来，再将价值观落到制度规章上，也就顺理成章。

讨论企业要坚持什么样的价值观，可以借助场景假设法。基于一个具体场景，抛出选择，再从选择中做取舍，最后取的就是价值倾向。

比如，如果客户有急订单，又恰逢负责订单的员工因病休假，是先满足客户还是照顾员工？

背后的问题，是公司认为客户价值与员工价值孰轻孰重，其中取舍就是价值观的体现。如果企业选择先满足客户，那么“客户先于员工”就是企业的价值观之一。

回答完以上三个问题，相信企业的远景也随之清晰。

需要注意的是，远景虽然追求根本性的答案，但并非一成不变，因为企业对自身的认知会随环境、时间的变化而迭代。

因此，复盘远景，将远景落到制度上，是企业定期要做的事。