经典复盘｜亚马逊vs沃尔玛：零售王者之战

今年8月，《财富》杂志公布了2022年世界500强企业榜单，排名前两位的正是零售业巨头——沃尔玛与亚马逊。众所周知，沃尔玛与亚马逊分别稳坐当今世界线下与线下零售第一把交椅，然而区别在于，沃尔玛已经是有半个多世纪历史的老牌企业，亚马逊则仅仅创立30年，甚至还以迅猛的增速展现出了超越的势头。

亚马 逊商业版图的迅速扩张与它传奇的创始人杰夫·贝佐斯分不开关系，在这本管理学大师盛赞的商业传记《贝佐斯经济学》中，我们将看到零售业两大巨头是如何角力的。而亚马逊又是如何在贝佐斯商业哲学的指引下，通过“迅速做大”、“人工智能飞轮”等手段在线上领域遥遥领先沃尔玛。

传统VS新兴，巨头角力

2016 年夏天，马克·劳尔像他的许多企业家前辈一样，意识到他的公司与亚马逊竞争的火力不足。他的电商初创企业Jet.com 向千禧一代销售时髦、高端的产品，比如 Yes To 葡萄柚面膜和 Fitbit 经典智能手环，年营收快速地达到了 10 亿美元。和这个领域其他的领先者一样，劳尔知道，零售业的游戏就是不断探索无止境的客户体验。

现在，只拥有实体商店已经不够了，只做线上也已经不够了。成功的零售商不得不为消费者提 供一系列的选择—或者在店里购买，或者在线上下单、在店里取货，或者在线上购买，然后订单可以在几小时或者几天内送达，只要消费者喜欢。

这种想法其实已经存在一段时间了，但实际操作起来难于登天。为了提供这种混业服务体验，劳尔明白他需要扩大规模，而这就需要海量的资本。他在风投基金筹集了 2.25 亿美元，可这些钱远远不够，因此他求助于亚马逊的死对头：沃尔玛。

在那 一年的秋天，沃尔玛以 33 亿美元收购了 Jet.com（包括劳尔在内）。那时，Jet.com 被一些分析师估值为 10 亿美元，因此沃尔玛实际上花了 20 多亿美元买下了劳尔本人。这个世界上最大的零售商看中了劳尔所拥有的可以与亚马逊在电商领域一较高下的线上经验。亚马逊 2018 年的销售额占据全美线上销售额的近40%，是沃尔玛线上销售额的10倍。一位专家打趣说，沃尔玛收购一家时髦的线上公司就像是一个遭遇中危机的男人不惜重金植发。

为了对标亚马逊 Prime 的免费配送，沃尔玛开始提供 35 美元以上订单的一日达免费配送服务，其核心在于沃尔玛无处不在的门店。劳尔认为可以将这些门店作为大型本地仓储店，线上下单的顾客可以在路边提货，或者下单后几小时货物就可以送达。

“我们全国的门店里有 120 万名员工可以从事配送工作，”劳尔说道，“这使得我们可以在两小时内或当日内以比竞争对手更低的成本配送新鲜商品、冷冻商品和其他普通商品。”沃尔玛的顾客还可以在线上商城下单，然后开车到附近的超级购物中心，在路边提货。根据科文公司分析师的分析，2019 年 1 月，沃尔玛大约 11% 的顾客使用了路边取货服务。他们只要把车开到超级购物中心，沃尔玛的员工就会把货物装进他们的后备厢。

转型线上，奋起直追

劳尔很清楚他正在与亚马逊对抗。正如前面提到的，他曾经在亚马逊工作。2005 年，他和维尼特·巴哈拉拉在新泽西州创立了一家名为 Quidsi 的电商公司，这家公司旗下的 Diapers.com 承诺为手忙脚乱的父母免费在夜间配送尿片和其他婴儿用品，还获得了风投资本公司 5000万美元的投资。两位创始人喜欢他们独立的经营模式。然而，私下里他们欣赏贝佐斯的线上技巧并尊称贝佐斯为“sensei”，这是一个日语词，意为武术技艺大师。

2008年 Quidsi的年营收增长到 3 亿美元。贝佐斯留意到了 Quidsi，亚马逊开始大幅降低尿片的价格来打压Diapers.com。劳尔和他的团队计算过，亚马逊一度在 3 个月的时间内低价销售尿片，损失了 1 亿美元。鉴于前景黯淡，劳尔和他的合伙人开始与沃尔玛和亚马逊协商收购事宜。2010 年，以 5.5 亿美元的价格将 Quidsi 卖给了亚马逊。回顾这笔交易，劳尔说他被迫卖给亚马逊的原因不是担心亚马逊凶残地降低价格，而是一旦贝佐斯盯上他的公司，投资人就不会给 Quidsi 提供与亚马逊这家电商巨头打长期价格战的资金。

劳尔在亚马逊任职时间并不久。作为协议的一部分，Quidsi会成为亚马逊的一个独立事业部，但在亚马逊最终把这项业务吸纳到自己的运营体系后，Diapers.com 的名字就消失了。在沃尔玛收购了 Jet.com 之后，沃尔玛的首席执行官董明伦让劳尔管理美国的电商业务，他既负责沃尔玛的网站，也负责 Jet.com，沃尔玛给予他充分的自由，去建立一项可以追赶亚马逊物流的具有创业精神且快速增长的线上业务。

劳尔承认沃尔玛加入线上零售这场游戏有点儿姗姗来迟，它在技术方面的投入准备不足，有很多需要补的功课。沃尔玛的网站并不具备亚马逊网站上那些丰富的选择和便捷友好的功能。沃尔玛也没有一个会员俱乐部提供 Prime 会员可以享受的福利，比如电影、电视、图书、音乐和免费两日达或更快的配送服务。对沃尔玛来说，互联网带来的是典型的创新者困局，零售商很难大举进军电商领域，因为这么做就意味着要自毁已然取得成功的实体店业务。

劳尔准备与亚马逊一争高下，因为沃尔玛具备一个无与伦比的优势：实体店的经营经验是混业零售体验取得成功的关键因素。就像亚马逊在全力建设实体店帝国一样，沃尔玛正在将具有吸引力的线上购物体验与其强大的实体店相融合。沃尔玛聘用了一批又一批数据科学家，增加沃尔玛网站的商品数量，邀请小零售商在沃尔玛的网站上运营，试图将人工智能和机器学习结合起来，为消费者提供更好的购物体验，探索各种提升配送速度的方法。沃尔玛是美国唯一一家有能力、有实力直面亚马逊的企业。

放大优势：物流+展销

在亚马逊征服世界的形形色色的新闻中，我们可能很容易就忘记沃尔玛的规模几乎是亚马逊的二倍。沃尔玛认为自己可以通过最擅长的领域—强大的零售实力，来更快、更智能地打败亚马逊。“如果你想谈亚马逊取得成功的原因，”劳尔说道，“不要谈技术，不要谈AWS、数字娱乐或人们谈论的其他所有事情。最终，它取得成功的核心在于零售业务。”在劳尔看来，这就是让消费者以最划算的价格和快速、可预期的方式购买到任何想要的东西。“那非常好，对我们来说，这也是我们非常擅长的游戏：物流和展销。”

两家巨头将产生对抗，竞争会十分激烈，但这并不意味着在战场上有一家会失败。亚马逊和沃尔玛都拥有实力、资本，强大的资产负债表使它们可以将自身转型为混业零售模式。我们可以想象一下，一群零售巨头像殖民帝国一样根据各自的影响力瓜分全球市场是什么样的场景。在中国占主导地位的两个平台是阿里巴巴和京东。亚马逊会在欧洲占据主要市场地位，在英国的可能是Tesco，在法国的是家乐福，在德国的是施瓦兹集团或阿尔迪。亚马逊、阿里巴巴和沃尔玛将会抢占印度这个拥有 13 亿名消费者的市场。

尽管零售似乎没有边界，但 2019 年只有一小部分消费者在线上购买食品。在线上购买食品并确保到货时完好无损，要比在线上购买其他商品难得多。正如在前面的章节中提到的，水果、蔬菜、鱼、肉等容易变质的食物的货架周期很短，它们在仓库时就很容易磕碰或腐坏。沃尔玛相比于亚马逊的优势在于，它可以利用自身比全食数量更多、空间更大的门店向更多的地方更快地配送新鲜的食物。在沃尔玛超级门店流量巨大和周转快速的同时，沃尔玛食品的浪费还更少，这对零售商来说是一个特别棘手的问题。

沃尔玛超级门店的利润可以覆盖消费者在网上下单订购食品时产生的间接费用。像FreshDirect 或亚马逊 Fresh 这种在仓库储存食品的门店，配送到家服务将不得不产生间接费用，因此它们在成本上处于劣势。“店内采购和配送到家相结合充满了神奇的力量。”劳尔说道。在他的愿景中，未来的门店只有一小块区域是用来满足消费者在店内购物的，在门店的后方将会有一个大型的仓储室用于配送在线订单和路边取货。

然而，这并没有阻止亚马逊加大筹码。正如前面提到的，传闻中，亚马逊会打造一个全美的食品连锁店，预计将比全食拥有更多种类的商品和更低廉的价格，这样的连锁店将直接与沃尔玛开展竞争。

制胜关键：人工智能

尽管有密集的动作和重金的投入，沃尔玛和亚马逊在食品配送到家方面还有很长的路要走。一个问题就是线上消费者很难知道他们下单购买食品品质究竟如何。两家公司都在通过人工智能和机器学习来减少此类的困惑。亚马逊在这方面享有优势。多年来，亚马逊掌握了在线上商城购物的数亿名消费者的购物喜好。像沃尔玛这样以实体店起家的零售商，作为电商的后起之秀，连所谓的数据量都没有。沃尔玛希望通过一个在纽约市推广的名为JetBlack的试点项目来弥补这方面的缺失。支付600美元的年度会员费JetBlack 会员就可以获得商品推荐、快速配送，以及从无论在沃尔玛、古驰、蒂芙尼还是 Lululemon下单任何商品都可以当天收货的权益。

尽管如此，亚马逊在完善语音识别技术方面可谓领先沃尔玛几光年。Alexa 在全世界范围内快速发展，远超了一切竞争对手。沃尔玛则需要消费者使用谷歌助手进行语音购物。这就使沃尔玛远离了自有客户，它也更难去搜集宝贵的购物数据。

同亚马逊一样，沃尔玛也在解决最后一英里食品配送的问题。沃尔玛正与百度、Waymo、Udelv等技术公司联手开发自动驾驶配送货车。在自动驾驶货车成为现实之前，沃尔玛会一直不断地尝试完善现有的配送系统。沃尔玛在 2019 年推出了一个项目，让店内的员工将线上订单直接配送到消费者家中的冰箱里。送货员配有摄像头，输入消费者家门上的一次性智能锁密码，进入家门后，将诸如牛奶、冰激凌、水果和蔬菜等易腐坏的食品放入冰箱。

为了避免盗窃或破坏物品，消费者手机上的软件可以让他们实时监控或录像回看送货员进入家门后的各项操作。一开始，消费者不愿意让陌生人在他们不在家的时候进入，但是许多人逐渐适应了，就像是逐渐适应陌生人通过爱彼迎订房并住在他们家里一样。到目前为止，沃尔玛还没有收到任何投诉。

劳尔认为直接配送到家里的冰箱可以节约成本。沃尔玛将不再需要将牛奶和冰激凌包装在保温箱里，这样就让沃尔玛在配送时间上更加灵活了。通常，沃尔玛在下午 4 点到晚上 8 点会面临配送高峰期，消费者希望下班回家后食物就已经配送到家。沃尔玛新的系统允许其在消费者不在家时进行配送，意味着沃尔玛可以更合理地规划物流配送，减少配送的次数，节约成本。2019年，这个项目在一个市场进行了试点。“但我们有远大的规划，”劳尔说道，“这代表了未来。我们首先吸引愿意尝试的顾客，之后就会扩大规模。”

当沃尔玛和亚马逊在通过混业零售模式瓜分美国零售市场的时候，其他零售商的前途命运看起来十分黯淡。但一群坚定勇敢的零售商正在探索不同的方式，与巨头们共生共存。

本文摘自《贝佐斯经济学》

中信出版集团2022年10月出版

*了解更多精彩案例，点击下方关注首席品牌官公众号。

首席品牌官创立于 2013 年，是品牌人成长及经验共享平台，平台包括自媒体、社群、培训和品牌活动。

「首席品牌官」自媒体系“CMO 价值营销自媒体联盟”发起机构、“公关传播行业最具影响力原创自媒体”。投稿、内容合作，请联系「品哥」。