销售费用越来越高，如何运用自运行机制化解不对称信息？

在企业管理中，公司与销售人员之间有时会存在着信息不对称问题。如果不能妥善解决，会使公司与销售人员陷入到短期博弈的困境中。那么，企业应该如何设计机制，来解决这一难题呢？

在正式讲机制之前，我们先看一个小故事：

我们经常会在影视剧中看到一个场景，那就是“拍卖”。

其实拍卖的信息不对称是非常严重的，就比如说有一个人看中了你手中的一件“宝贝”，也知道这个东西价值500万，但是他绝对不会老老实实的告诉你，我愿意花500万来买这个宝贝，而是想方设法的编造理由来砍价，如果你信了，他就能赚到不少的消费者剩余。

那么这个时候，作为聪明的卖家如何去引导他说出真话呢？

所以在拍卖行业就有一个做法“二级密封价格拍卖”，也就是维克里拍卖法，正是因为他设计了这套机制，所以在1996年拿到了诺贝尔经济学奖。

那么这种拍卖法的逻辑是什么呢？就是在拍卖的时候，让一帮感兴趣的买家一起来竞标。

竞标的时候，大家把出价写在纸上，然后密封好提交，最后现场打开，谁出价最高，谁就赢得了这个拍品。

但是这个机制还有一个巧妙的地方就是出价最高者并不是用最高价买，而是第二高的价格购买，比如第一名是500万，第二名是480万，那么第一名只需要用480万就能拍下这个商品了。

所以在这种情况之下，说高也不合适，说低也不合适，只有说实话，才是最好的选择。

其实在企业中也会有这种信息不对称的情况，以某家销售公司为例：

在销售过程中，销售人员需要公关设计院获取项目信息，需要花费一定的费用力争产品上图，需要公关集成商或业主力争采购中标，以上每一步都需要一定的费用，而且都存在失败风险，因此都希望得到公司的支持。

站在公司角度，如果能促成项目的签单，公司自然会大力支持。但公司与销售人员之间存在着信息不对称问题，公司不可避免地会担心销售人员夸大项目收益并隐瞒风险，滥用甚至是恶意骗取公司的费用支持，最后将风险都转嫁到公司身上。

这个问题如何解决？

如果按照传统的逻辑，公司自然会对销售抱有怀疑态度，然后想方设法的监控每一个销售环节，就像古时候的东厂、西厂、内厂……并且还建立严格的惩罚制度。

但是这么一来销售立马不干了，因为工作本来就有风险，公关并不是100%成功，如果出现一次风险就要被严惩，那还不如消极工作。

如此循环往复，公司与销售人员之间便陷入了相互不信任、不合作的困境，进而让公司的盘子越做越小。

除此之外，还有没有更加行之有效的方法呢？

具体办法：挑选一部分人，如张三、李四、王二麻子以及分销合作部为第一批实验对象，各人申报项目，分阶段预支费用并提出预期达成的目标。项目结束后，商务部评估各人项目预期与实际结果之间的差距，同时横向对比各人的费用花销与项目收益比。

如此进行两三次后，商务部就会建立起各人的诚信档案与项目运作能力档案，并以此为依据，对值得信任的销售人员给予更多的资金、技术和市场支持，对可信度较差的销售人员加强项目审核和监管，并要求其承担其余的风险，而对费用率较高的销售人员进行打折支持。

这样一来，受到公司信任的销售人员就会拥有更多特权，项目成功率和收入也会大大增加，并能更加积极地进行市场开拓活动。而信任度较低的销售人员在收入和待遇上都会差人一等，他要么通过努力改变现状，要么就被公司淘汰，而改变现状的唯一途径则就是在以后的项目中向公司证明自己值得信任。

这样的做法在开始的时候，整个公司可能也就一两个销售人员能与公司达成不错的信任关系，但是这种信任合作关系一旦建立，它的优势很快就能在市场开拓与项目运作中体现出来，并且快速蔓延至全公司。

这中间有几个关键点需要把握：

1、商务部要根据以往的项目经验，制定各类活动可申报费用的上限。

2、商务部监督各人的项目进度和各阶段实际达成的目标，如果项目实施过程中实际效果与预期目标相差较大，可及时叫停止损。

3、公司与员工之间的信任关系需要在长期的博弈过程中建立，如果试验过程中因为某些员工的不合作导致公司市场费用损失，公司立即对所有人产生怀疑，这会让整个公司再次陷入到互不信任的短期博弈困境中。

其实每个员工都是一个暗箱，如果企业企图用监管来打开这个暗箱，动了员工的奶酪，那么必然会引起一阵血雨腥风，但是如果企业运用机制，让员工有更好的空间去发展，那么员工的这个“暗箱”反而会成为帮助企业增长的重要武器。