美的转型变革关键策略纪实

在前期文章《从美的变革发展路径看战略管理》中，美的发展历程中主要经历了四个变革阶段，在第二阶段中以“规模领先为核心”扩大了生意版图，2011年启动的第三阶段是奠定了美的发展质量的关键阶段。

2011年-2020年的调速换挡，双轮驱动。2011 年公司确立三大战略主轴“产品领先、效率驱动、全球经营”，经营原则由“规模导向”转向“利润导向”，定下十年发展基调。

2011年，美的集团发出了【2011】052号文件，《关于加快推动集团战略转型的决定》，一场从上到下彻底的变革轰轰烈烈的开始了。

在过去二十年，美的依靠规模化发展战略，在高度授权的集分权体制下实现高速增长，取得了巨大成功。但时至2011年，美的面临的内外部环境正发生深刻变化，持续的规模快速扩张累积了诸多问题，包括盈利问题、品质问题、管理问题、产品结构问题等，对企业可持续发展带来严峻挑战！

在发文中重点强调：面对新的形势，美的及各事业部应充分认识到战略转型的重要性和紧迫性，增强忧患意识和危机意识，统一思想，清晰方向，积极应对外部环境发生的变化，着力解决当前经营中存在的突出矛盾，加快推进美的战略转型步伐，实现美的可持续稳健发展。

战略转型指导思想：

坚定不移地推进美的集团结构调整、产业转型升级，转变规模导向的发展战略，平衡规模与盈利、短期与长期、局部与整体利益，实现从注重增长数量向注重增长质量转型、从低附加值向高附加值转型、从粗放式管理向精益管理转型。

接下来，让我们一起来看看美的这一阶段战略转型的具体举措：

1、加强技术创新能力建设，加快产品结构调整

持续跟踪全球新技术及消费者需求变化，加大科技投入，实现从技术跟随到技术创新的转型。以技术突破为支撑持续改善产品结构，不断提升高能效、高技术、高附加值的产品销售比例。加快提高产品开发的标准化、模块化程度，提升研发效率和品质。

要求产业集团重新检讨现有产品领域，对于行业规模小，增长空间有限；产品附加值低，行业竞争力不足的不具备战略投资价值的产业进行清理。

2、建立新产业拓展管理机制，坚持高起点新产业拓展策略

产业集团应建立并落实新产业拓展管理办法，从量到质，建立严格的新产业准入机制。根据集团产业发展战略，坚持新产业高起点（高附加值、高品质）发展策略，建立新产业发展目标、政策扶持与激励标准，平衡新产业的资源投入；

要求产业集团在产业发展战略上加强引导，制定《新产业拓展管理制度》，坚持高起点的新产业拓展策略。

3、积极推进国际化战略转型，不断增强全球竞争力

加大全球新兴市场自有品牌投入力度，特别是东盟、印度、巴西等区域市场，增强美的品牌在全球的知名度和影响力；

不断改善产品结构，逐步增加高附加值产品出口比例，持续提升盈利能力；

梳理客户结构，逐步淘汰部分规模小，盈利差的小客户，完善客户价值管理体系；

4、转变粗放式管理模式，通过效率驱动重塑成本竞争优势

要求产业集团组织各经营单位对亏损产品进行深入分析，并提出扭亏为盈的解决方案；

以国际化先进企业为标杆，系统性改善价值链各环节管理水平：提升计划稳定性，加强产销衔接；

优化供应链管理，推进战略供应商合作模式，提升物料供货品质与交期；

优化生产场地布局，加大自动化装备投入，推动关键制造技术突破性改善，实现整体运营效率不断提升。

5、加大战略性人才投入力度，加快人才战略布局

根据转型发展战略，前瞻性地进行人才战略布局，加快推进科技人才、国际化人才、高级管理人才引进和培养。

加快推进全球新兴市场的兼并收购，建立并完善全球化运营体系及组织体制。

2011年，美的是营收1340多亿、人数规模接近7万人的庞然大物，同时，各事业部分域而治，战略策略制定后很容易成为集团层面的口号、空中楼阁，接下来，我们一起来看看：配套本次战略转型变革匹配的管控措施，如何通过战略管理为抓手把变革策略执行到底。

1、重新梳理战略目标及重大战略举措，制定2012-2014年战略发展规划

要求至2014年，制冷集团税前利润率达到8%，日电集团税前利润率达到10%。

要求各单位根据产业不同发展阶段划分成熟产业、战略性产业和培育性产业，制定不同的管理目标和发展战略。

要求针对战略转型的主要发展路径制定专项发展规划，包括技术创新规划、国际化战略转型规划、运营效率及品质提升规划、关键人才引进及培养规划等，并制定KPI指标及要达成的目标值。

集团对产业集团制定的战略目标及发展规划进行充分研讨与评估确定未来三年整体转型战略目标。战略目标应充分考虑长期性战略投入与短期业绩、规模与盈利之间的平衡。

2、完善企业集团及产业集团的考核评价体系

根据美的集团董事局审核通过的产业集团战略目标，结合年度财务预算，集团对产业集团设定年度考评目标，考评目标将突出盈利能力的提升。

各产业集团针对经营单位发展的不同阶段进行差异化的考核模式，考核除主要财务指标外还应包括转型关键KPI（如品质提升等），并定期监督跟踪转型目标完成情况（在集团季度联席会议上通报）。

每年度集团组织各单位分层级展开转型期的战略评价工作，战略评价的重点在于针对转型期的主要KPI指标达成情况进行评价，其评价的结果将成为职业经理人评价的主要依据之一。

每年底，集团对各单位经营情况将进行通报，鼓励先进单位，鞭策落后企业。

3、建立职业经理人管理机制及长期激励机制

集团要完善职业经理人综合评价体系，建立战略绩效评价、组织评价和个人评价相结合的职业经理人综合评价体系，解决当前单一以考核代管理问题。

集团将研究建立长期股权激励机制及建立职业经理人选拔与培养、退出机制。

4、加强产业集团职能部门力量，提升产业集团战略管控能力

集团各产业集团应加强各职能部门能力建设，积极发挥资源整合与协同职能，不断完善矩阵式组织体制下前端营销和后台供应链衔接的运行模式，为推动落实战略转型各项任务奠定夯实的组织保障。

一个企业发展到一定规模后要转型升级实属不易，成功者寥寥。关键是有几个点：1）真真洞察到公司面临的发展问题，提出切实可行的战略策略；2）战略策略落地路径明确，监控措施长期、有效；3）公司内部达成共识，组织有强大的执行力；4）核心管理层有强大的战略定力，做长期主义者；有强大的战略魄力，敢于做“舍”的决策。

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