宋志平告诉你30条经营“硬道理”

上证报中国证券网讯（记者 祁豆豆）经营企业40年，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长宋志平先后将中国建材集团和国药集团两家央企双双带进世界500强。在宋志平的《经营30条》一书中，他把在企业实践中不断归纳总结、凝练而成的30条至关重要的经营“硬道理”与原则整理成文，从战略、创新、经营、管理、改革、文化六个方面给企业家们以启示。

战略

1. 战略是企业头等大事

对企业来说，战略是方向，是旗帜，是头等大事，决定了企业的未来发展。战略的目的是让企业取得竞争优势。一家企业能不能有大的发展，往往不是取决于它怎么做，而是取决于它做什么。

2. 战略是一种取舍

战略即选择，俗话说，“种瓜得瓜，种豆得豆。”种的是瓜就不可能得豆，种的是豆也不可能得瓜。企业“不做什么”与“做什么”同样重要，甚至“不做什么”比“做什么”更重要。因为只有放弃了旧有的事物才能进行新的选择。

3. 战略制定要以目标为导向

制定战略是领导者的首要责任。如果没有目标，总盯着眼前的既有资源做文章，即便再努力也只会事倍功半。如果想要成为一家世界级巨无霸企业，那就得制定一个大目标，扎根一个大产业，找到需要的资源。如果想做一家隐形冠军企业，就可以选择一个细分领域，做到窄而深的经营，结果完全取决于最初的目标。

4. 企业发展要突出主业

企业的看家本领是四大核心，即企业要有核心业务、核心专长、核心市场、核心客户。关于选业务，要遵循“四问四不四要”原则。

“四问”：一问在行业里自身有没有优势，二问市场是不是有空间，三问商业模式能不能复制，四问跟资本市场能不能对接；

“四不”：一是产能过剩的业务不做，二是不赚钱的业务不做，三是不熟悉的业务不做，四是有法律风险的业务不做；

“四要”：一要风险评估，二要专业协同，三要收购团队，四要执着坚守。

5. 转型不一定要转行

企业转型的方向有“四化”，即高端化、数字化、低碳化、服务化。

高端化，就是向产业链高端跃升，提升产业链的整体价值；

数字化，就是提高作业精准度，提升产品质量，优化生产效率，提升效益；

低碳化，就是做好现有企业的节能，大力发展绿色环保产业和新能源行业；

服务化，就是要增加服务要素在生产经营活动中的比重，实现价值链和商业模式的重构。

创新

6. 创新的本质是一种新组合

企业的创新并不神秘，创新的本质是一种新组合，目的在于创造出全新且与众不同的价值和客户认同。今天的新组合中最重要、最核心的要素是科技，衡量企业家能力的重要维度就是能不能把科技这一要素组合进来，科技创新是企业创新的核心，但也并非只有高科技才是创新，中科技、低科技，甚至零科技的商业模式创新也都是创新。

7. 要进行有效的创新

为实现有效的创新：一是要有目的地创新，明确创新的目的、树立创新的目标后，有目的地创新可以使风险降低90%；

二是在熟悉的领域创新，重要的创新一般对行业要有深刻的洞察，大多数创新要走在行业的前沿，不是多年积累的内行，根本不知道风险何在，哪些路是走不通的；

三是开展有组织的创新，创新不能靠单打独斗，任何创新都在一个系统组织中进行，有效的创新需要系统支撑；

四是善于把握创新机遇，尤其是新技术、竞争、时尚潮流等变化带来很多的机遇；

五是掌握有效的创新方法，根据自身状况和发展阶段，在实践中认真研究，活学活用；

六是开展有效的管理，创新做得再好也不能替代管理。

8. 企业家是企业创新的灵魂

创新的主体是企业，领导企业进行创新的是企业家，企业家是企业创新的灵魂人物。企业家身上最主要的是有创新、坚守、责任这三种精神。

创新，指的是要敢为人先，敢于第一个吃螃蟹，当然也要控制风险。

坚守，指的是想做好一个企业，没有十年、二十年不行，想做到极致，总要三四十年时间。

责任，指的是企业家不仅要会赚钱，还要知道怎么花钱，多主动承担社会责任，才能得到社会的认可和尊重。

9. 创新有模式可循

企业的创新既有规律可循，也有模式可依。企业常用且在现实中行之有效的5种创新模式分别为自主创新、集成创新、商业模式创新、持续性创新、颠覆性创新。自主创新与集成创新是当今创新的主流。

10. 科技与商业的创新融合是大势所趋

创新是个意识问题，与企业规模大小无关，与文化和价值观有关。我们要从创新的实际规律来看待各类主体在创新中的不同作用和相互融合。技术是科学的发明，这些发明又会带来巨大的企业创新。过去企业家与科学家的创新有分工，但现在也有越来越多的科学家直接做成了企业家。商业与科技的紧密结合，使企业有成为一流企业的可能。

经营

11. 经营是做正确的事

企业领导者首先是一个经营者，还要是经营的行家里手，要思考盈利的方法，要能为企业赚钱，赚钱的不一定是好企业，但不赚钱的一定不是好企业。经营能力是企业领导者的核心能力。做有效的经营者，主要有5个方面的任务：一是正确选择，二是有效创新，三是创造价值，四是整合资源，五是共享机制。

12. 整合资源比创造资源更重要

今天衡量企业家的能力，往往不是看他有多大创造资源的能力，而是看他整合资源的能力。做企业的资源并不一定都是自己的，也不必凡事都从零开始，那样做既没有必要，也过于迂腐，还会错失良机。企业确定目标后，先要找到实现目标所需的资源，然后找到资源整合的办法，把各种资源有效地整合在一起。当资本、技术、人才等各种资源聚集到一起的时候，就会产生集聚效应。

13. 打造企业的综合发展优势

企业应该吸取两种模式的优点，既搞创新与资本运营，加快企业的发展，也注重技术与管理，确保企业的竞争力。传统企业要加大创新，科创企业要加强管理，用“创新＋资本”结合“技术＋管理”的新模式，让企业充分发挥出创新发展、资本运营、经营管理的综合优势，这也是我国建设制造业强国的必由之路。

14. 按照常理做企业

无论环境怎样不确定，我们做企业还是按着常理去做，常理可归纳成三大主义：务实主义、专业主义和长期主义。

15. 风险与危机处理要损失最小化

防范风险，是企业家应有的担当、责任和情怀。一是要注意周期、研究周期；二是要学会应对危机。风险大了就变成危机，面对危机一定要去认真解决，解决的原则就是一定要抓早抓小，把损失降到最低，快速切割风险点，不能因为一个点而影响到全局，更不能等到小危机酝酿成大危机再去解决，那往往为时已晚。

管理

16. 管理是正确地做事

管理是正确地做事，是处理好人、机、物、料的关系，是眼睛向内，主要目的是提高效率。企业既要“做工厂”，又要“做市场”，广义的企业管理=外部市场管理+内部运行管理，即要外抓市场、内控成本。要懂得“三精管理”：组织精健化、管理精细化、经营精益化。

17. 组织要不停地“剪枝”

企业的逻辑是成长的逻辑，一方面，我们必须让企业长大；另一方面，在企业成长过程中，我们要对企业进行“剪枝”，就像对果树剪枝一样。剪枝可以减少养分的浪费，让果树多结果实，但果实也不能太多，也要打掉一些，防止果树被坠死。企业也需要“剪枝”，就是要控制层级、机构、家数、人员。

18. 对标优化是降本的有效方法

做企业不仅要学习理论，还要学习并掌握一定的管理方法。降低成本的重要方法或简单可行的方法就是对标优化。对标优化，包括对外对标、对内优化，核心内容是以行业和内部优秀企业为标杆，以KPI为核心，定期对主要经济技术指标做对比、找差距，学人之长补己之短，不断改进提升。

19. 质量管理要贯标

我们常讲精细管理，精者质量，细者成本，无论企业的科技含量有多高，商业模式有多新，如果产品质量做不好，成本降不下来，最后还得失败。质量是有成本的，在物美价廉难两全的情况下，企业应该走优质优价路线，遵循“质量上上、价格中上、服务至上”的十二字原则和“技术要优、质量要优、服务要优、价格要优、利润要优”的五优原则。

20. 做企业要现金为王

现金是企业的血液，现金的正常流动确保了企业的稳定持续经营，支撑了企业的健康发展。我们要追求有利润的收入，有现金流的利润。企业要尽量压缩应收账款和库存资金这“两金”，集团公司要归集所出资企业的资金使用，要把无效资金占用降下来，力争实现“两金”最小化。企业要想有更多的自我流动资金，还要有“价本利”的理念，在市场中主动掌握定价权。

21. “央企市营”是一条市场化改革的新路

我做央企一把手18年，我的基本做法就4个字：央企市营。

在央企市营里，“央企”是我们企业的属性，主要包括4个方面的内容：一是坚持企业中党组织的领导作用，二是带头执行党和国家的方针政策，三是主动承担政治责任和社会责任，四是创造良好的经济效益，为国家保值增值。

“市营”就是市场化经营，主要包括5点：一是股权多元化，二是规范的公司治理和法人治理结构，三是职业经理人制度，四是内部市场化机制，五是按照市场化机制开展运营。

22. 要进行有机的联合重组

重组过程主要遵循四大原则：一是服从战略，二是具有一定的规模效益和潜在价值，三是能与现有企业产生协同效应，四是风险可控和可承担。在重组后还要进行深度整合，业务整合、机构整合、管理整合、文化整合，能让重组企业迅速进入规范管理与发展的快车道，并能真正实现1+1>2的效果。如果联合重组经整合能真正发挥出协同效应，这也可以说是一种有机的联合重组。

23. 混合所有制改革的关键在于“改”

混合所有制并不是一混就灵，也不能一混了之，核心是通过混合所有制引入市场化机制，以混促改，用“规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作”的“十六字”混改方针，“混得适度、混得规范、混出效果”的混改原则，走出一条 “国民共进”的市场化改革和行业结构调整新路。

24. 规范治理是更高级的管理

经营的目的是获得效益，管理的目的是降低成本，而治理的目的是防范风险。公司治理是企业规范化运行的基础，拥有规范的治理结构、高瞻远瞩的董事会和精干高效的经理层是企业经营发展的根基，是一种更高级的管理。明确股东会、董事会、经理层的责权利是现代公司治理的核心，要按《公司法》和企业章程、制度治理企业。

25. 共享机制打造利益共同体

随着第四次工业革命的兴起、疫情在世界范围所带来的冲击，周围越来越多的企业家意识到，企业的生存和发展要与周围的环境、社会、员工等利益相关者和谐共存、共同发展，我们要做共享型企业，建立共享机制。机制改革考验所有者的选择，需要开明的“东家”和科学的设计才能构建起真正高效的共享机制。

26. 企业要以人为中心

在企业里，人是最宝贵的财富，一切要以人为中心，企业是人、企业靠人、企业为人、企业爱人。员工、团队、企业的价值观很重要，因为企业是靠价值观把大家凝聚在一起的，企业员工的共同价值观就是企业的文化，是一种精神信仰。好的文化最核心就是尊重人、理解人、爱护人。

27. 东方文化照样可以做出世界500强

西方管理思想多注重量化分析、科技创新等方面，而东方管理思想多注重企业哲学、工匠精神和服务意识等方面。其实，中国传统文化及理论的精华非常有益，甚至能解决现代市场竞争理论所不能解决的问题，稻盛和夫做了两个世界500强，用的就是东方的哲学思想。作为企业管理者，对东西方文化和管理思想应当兼容并蓄，真正做到洋为中用，古为今用，在企业内实现和谐统一。

28. 像办学校一样办企业

做企业是一门“功夫”，必须持续学习、反复操练。要想做好企业，只靠经验不行，只靠读书学习也不行，要理论联系实际，知行合一，只有既学习又实践的人才能做好企业。我信奉管理是教育，我们应该把时间用在学习上，把心思用在工作上。学习者掌握未来，只有掌握了学习能力的企业，只有学习型组织，才能不断进取、自我更新、持续完善。

29. 要学会从竞争到竞合

做企业应该追求包容式的增长，追求四大和谐，即与自然和谐，与社会和谐，与员工和谐，尤其是与竞争者和谐。在市场中，竞争者不仅是竞争对手，更应是竞合的伙伴，要从竞争走向竞合。在过剩行业中，重要的不是哪个企业能做好，而是如何先把行业这个系统做好，行业利益高于企业利益，企业利益蕴藏在行业利益之中。

30. 企业的目的是让社会更美好

企业本身是一个经济组织，但又是一个社会组织。企业的经济目的就是必须要有效益，企业的社会目的就是要为社会服务。企业的三大责任包括经济责任、政治责任、社会责任。对于经济责任，企业有三张表、有财务体系指标来衡量；对于政治责任，则有审计体系指标来衡量；对于社会责任，则是依靠ESG评价体系。

一个好企业的标准，就要投资有回报、产品有市场、企业有利润、员工有收入、政府有税收、环境有改善。归结起来就是，一要有效益，二要治理规范、合规经营，三要承担社会责任。