北京
江苏东海农商银行党委书记、董事长张军
近年来，面对疫情和经济下行的双重压力，东海农商银行坚持金融为民，立足县域经济，通过战略上精准定位、机制上不断完善、服务上持续优化，走出了一条具有自身特色的“小而美、小而精”的普惠金融之路。
顶层设计、培育机制，在体制体系上深度发力
建立并不断完善“战略—制度—考核”一体化的支农支小架构，形成党委统一思想、董事会制度约束、行长室抓好执行、监事会强化监督的“专注支农支小”联动局面。一是战略上精准定位。将支农支小写入章程，制定《支农支小发展战略规划》，明晰“支农支小是响应政策号召的使命所在、是高质量发展的市场所选、是符合自身风控水平的能力所定”的思想观念，在全行贯彻“小而美、小而精”的价值体系，形成“以支农支小定力促转型发展”的思想共识。二是机制上不断完善。审慎发放1000万元以上大额贷款，3000万元以上的大额贷款须经董事会审议。在年度信贷工作指导意见及考核大纲中加大资源倾斜，单列小微贷款投放计划，横向设立存量贷款维护和增量贷款考核指标，纵向设立日均和户数两个维度。到2022年6月末，户均贷款余额仅为17.7万元。三是考核上尽职免责。推行“尽职免责”机制，允许小微企业贷款、涉农贷款不良率容忍度较各项贷款不良率一定程度提高。设定“十条责任底线”负面清单，只要不存在负面清单中“不得免责”情形的，无论金额大小，一律予以免责，营造“敢贷、愿贷、能贷”的良好氛围。
立足县域、增强定力，在主责主业上靶向发力
紧紧围绕农业供给侧改革，立足本土、扎根农村，把深耕县域“三农两小”市场作为主责主业，深度融入乡村振兴战略。一是在“做多、做广”上下功夫。以走访信息为基础，依托客户关系管理系统，多维度整合客户特征，细分客户层级，实施网格化管理，强化机制、产品和服务配套，深入推进增量、扩面、提质等工作。到2022年6月末，全行授信签约户数108546户，贷款户数67639户，使得县内几乎每3户家庭就有1户与东海农商银行授信签约，每5户家庭就有1户在东海农商银行有贷款。二是在“做优、做专”上下功夫。根据农村市场和城区市场的客户异同设立按揭贷款、对公贷款、小微贷款和“阳光信贷”四大类专营机构。依据市场需求创新信贷产品，推出“渔易贷”“丰易贷”“农村电商贷”等一系列专项贷款品种，推出“产业+农户”“合作社+农户”“大户+小户”等信贷模式。近年来，累计支持草莓、鲜切花、葡萄、设施蔬菜等乡镇特色产业6.6亿元，服务家庭农场及农场主370余户7.2亿元，服务农民专业合作社带头人330余户5.6亿元，有效地支持了县域农业绿色化、品牌化、规模化发展。三是在“做惠、做实”上下功夫。主动对接因疫情影响的小微企业和农户，积极通过展期、无还本续贷、减费让利等方式全力支持企业和农户恢复生产经营，推广“小微贷”“苏农贷”“苏科贷”等政银担合作专项信贷产品，进一步解决小微企业融资难、融资贵问题。到2022年6月末，实现对小微企业利息优惠达2600余万元。
服务优化、提质增效，在深化转型上持续发力
坚持“以客户做市场”的经营理念，深化改革转型力度，不断提升支农支小质效，提高普惠金融服务的覆盖率、可得性和满意度。一是以流程转型为切入点。推行“三台”分离，形成前中后台相互制衡、高效运作的信贷作业模式，目前，授信经理平均每人每天受理4.7笔，平均授信时长1.7天，工作效率较以往大幅提高。二是以网点转型为突破点。通过“减高柜增低柜”方式，从人员层次、智能机具配备、城乡差别、网点大小等多个维度优化网点人员劳动组合，构建内勤“3+1”“2+1”组合模式，实现网点由“交易型”向“营销型”转变。三是以数字转型为支撑点。加快线上信贷业务拓展布局，搭建微信平台、网上申贷系统等，提高线上获客、审批、放贷等综合能力，并积极做好“税易通”“快易贷”“税企通”“阳光E贷”等线上信贷产品创新和推广应用，逐步将小额信贷业务向线上迁移。目前，线上贷款占比达84.02%，信贷可获得性进一步增强。
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