在30年的萧条困顿中，这家公司怎样熬成了伟大？

　　今天跟大家讲述一家企业在萧条的市场环境下，奋发逆袭的故事。故事稍微有点长，但只有这样才能看到故事的完整面貌。请大家耐心看下去。

　　故事的主人翁是一家日本百年企业。不过，这个企业在前80年的经营几乎都是乏善可陈，而在近30年间，却是突飞猛进，一骑绝尘，那就是日本星野集团。

　　早在1914年，星野集团的第一代掌门人，星野国次在日本轻井泽创办了第一家温泉旅馆。在随后的80年间，他们如同很多日本的传统旅馆一样，不疾不徐地经营着。如果没有那一天的出现，它就会与大多数企业一样，隐入烟尘。可是就在日本经历最大动荡的90年代，这家企业骤然发力了。

　　从1989到2018年的平成30年，被很多经济学者称为“失去的三十年”。因为受经济泡沫崩溃影响，那段时间，日本企业和家庭都忙着还债，经济陷入泥潭不能自拔，实际年增长率平均不到1%。

　　然而，同一时期，在日本度假旅馆行业其实是一片惨淡。东京周边的度假村游客量也是暴跌了80%，大家都艰难度日。

　　（图：虹夕诺雅京都酒店乘船之旅）

　　可是，就在这段艰难时局的星野集团，却一骑绝尘，实现了惊人逆袭。1991年，星野年收入仅为20亿日元。到了2019年，年营收超过460亿元，增长22倍，运营40多个度假村和旅馆，经营版图还扩展到大溪地、巴厘岛和中国，成为全球闻名的度假运营企业。

　　30年过去了，一面是日本经济困顿失去三十年，而另一面是星野如星辰大海版的增长，我们不仅要问，在如此困顿和萧条的年代，星野究竟做对了什么？

　　以下视频号内容更清晰地了解星野集团逆袭之道。

　　01

　　一个叛逆的接班人的困境与突围

　　在日本，需要人精心照顾的旅馆业，与很多匠人产业一样，是个悠久而传统的行业。它有自身的风俗和仪式感，在建筑形态上，也有着自己独特的建筑传统范式和审美的存在，它代表了一种生活方式，因此一直顺延着传统的规律，缓慢而稳定的发展着。

　　这个产业就是在这样的传承的文化背景下，它的管理模式也遵循着传统的模式，那就是典型的家族管理模式。对于星野，也是如此。直到上世纪90年代以前，星野仍沿袭日本传统家族管理模式。

　　通常，这样的家族管理模式有着公私不分的缺点，再加上酒店业本身投资过重，如果不是非常盈利的酒店，都需要极长的时间才能的收回投资，因此，这种商业模式严重限制了星野的发展速度。直到他们的第四代掌门人星野佳路的出现。

　　星野佳路是个什么样的人？

　　不同于一般的日本企业管理者的按资排辈和因循守旧，星野佳路从小就是个叛逆的人。1960年，他出身于东京周边的度假胜地轻井泽，但这位小少爷在上大学前从未想过要继承家业，天天想着打曲棍球，不好好念书，结果大学时候，他担任曲棍球校队队长，球队成绩还不错，一路打进日本大学杯第四名。

　　自然大学毕业后无法继续打球，少年梦想的夭折，一腔滚烫的热血被猛然浇灭。

　　“我突然觉得失去了自己的定位，不知道自己是谁。”星野佳路这样回忆那时的自己。这是大多数年轻人会经历的迷茫期，不知道要去往何处，未来要做什么，于是他选择了自己本该踏上的道路——继承家族旅馆。

　　之后，他的家族把他送到了美国，去学习酒店管理专业。

　　在这样的美国创新的氛围和自身叛逆的性格作用下，星野佳路培养了更加开拓的眼光和创新的能力。他深研欧美管理大师的经营理论，如迈克尔•波特、营销大师菲利普•科特勒，完成硕士课程后，他在芝加哥，进入日本航空开发（旗下拥有日航饭店）工作，在美国待的这五年，对星野佳路的的思想及管理风格产生了很大影响。

　　之后，星野佳路回乡，准备继承家业。

　　可当初面临的现实却是家族企业经营极其不善，当时经营团队都在表示：你看看能不能再抢救一下？

　　在国外留学工作多年，接受先进思想教育的星夜佳路，有自己独到的见解，也想要将所学的现代经营模式付诸于实践。要想在竞争中存活，就必须改革，将家族企业公司化，这却与保守的集团内部董事，甚至是与自己的父亲意见产生了分歧。

　　在星野佳路入职的第6个月，又一次争吵过后，他的父亲指着办公室的门对他说：“你走吧，离开这里。”

　　无奈之下，星野佳路只得离开。

　　（图：虹夕诺雅轻井泽酒店客房外景）

　　直到后来，在旅馆真的难以维持下去时，集团股东们才意识到或许星野佳路是正确的，在银行工作两年的星野佳路又被召回，临危受命，开始了变革。

　　1991年，星野佳路正式执掌企业。对于一家经营了80多年的老企业，很多问题是长期的，已经是沁入到骨髓里的病症，必须需要用猛药来从根本上解决问题。比如管理体制问题。

　　为破除星野原有的陈习旧弊，导入西方式治理结构，佳路上台伊始，就与家族成员“约法两章”：一是明确总裁权限；二是确立董事会改选制度，拉开了大刀阔斧的变革序幕。

　　变革目标一旦确定，佳路的行动坚决果断。

　　他上任后顶住21位老股东、老员工的压力，大刀阔斧的进行改革。通过董事会改选，先是让一些不善经营的股东退出，然后将家族股东人数降到一半以下。同时，星野佳路还劝说他们搬家，迁出轻井泽地区，因为这些人占着的土地是属于公司的。

　　看似极其不近人情，但是效果显著，最终收回了项目周边将近15万平方米的土地，全部用于旅馆的重建和扩建。这就是一个改革者应有的魄力和行动。

　　这些举动，即使引起父辈强烈反抗和父子关系高度紧张，佳路也在所不惜。

　　02

　　专注于运营，十年磨一剑，

　　创建开放高效的新组织

　　在经过上述刮骨疗伤式的公司治理结构上的激烈变革后，挡住星野集团发展的最大问题解决了，也为接下来的管理层面的改进铺平了道路。

　　星野佳路认知到，酒店业的本质是运营。只有专注于“运营”环节，才能帮助家族企业走得更远。因此，每家酒店首要任务是，围绕运营核心，逐步建立适用的企业文化和用人制度。而这，星野花了十年左右。

　　（图：山梨八岳甜椒小路）

　　在这中间的改革关键点包括：

　　首先，破除传统的论资排辈关系，建设扁平化组织。身为社长，佳路甚至没有属于自己的固定房间和办公桌！很多会议，佳路往往只是在其中穿针引线，大多由员工主持讨论，并根据讨论结果做出决定。

　　其次，鼓励自由开放的主人翁意识。每个员工一年有两次升职调岗的机会，“如果想要成为经理，也可以换职位、换工作岗位，进行尝试”。一线员工，可提出经营改善与创新的点子。甚至，现场工作人员，如果确信有更优的服务选择，有权按照自己的想法提供服务。

　　再次，优化流程，提高服务效率。参考日本制造业的“一人多职”方式，星野佳路提出“多任务（Multi-Task）”战略。在这个战略指导下，星野大部分员工，都能做到“以一敌四”，即一位员工，可以担任客房清理、前台、准备早晚餐和客房送餐四项工作。这不仅让顾客能得到品质如一的服务，而且大大降低运营成本，提高盈利能力。

　　另外，创新引入顾客满意度调查反馈。公司将所有的顾客满意度调查结果，都输入电脑系统并公开给每位员工。员工可以根据顾客的意见和建议，及时调整服务活动细节，提升顾客满意度水平。

　　03

　　抓住时代机遇，果断走出去，

　　奠定独具一格的运营风格

　　在上述一系列改革之后，整个90年代，星野度假村的经营业绩逆势增长。与此同时，日本却有许多度假村和旅馆濒临破产。于是，很多同行酒店业的伙伴纷至沓来找到星野，他们希望星野能够接受委托，帮助度过经营难关。

　　一时间，星野成为“日本旅馆业的拯救者”。

　　所幸，星野没有浪费这样的市场机遇，通过几次试点经营和收购行动，将经营版图扩张到轻井泽以外。包括山梨八岳的RISONARE、会津的ALTS 磐梯滑雪场以及北海道的TOMAMU度假村。更重要的是，星野在这次经营扩张中，对运营手段的日渐驾轻就熟，形成独特的星野风格。

　　（图：北海道TOMAMU度假村冰之小镇）

　　而其中，北海道TOMAMU度假村的收购与运营，体现尤为突出。

　　这家度假村位于人迹罕至的地方，几乎与世隔绝。它从1981年开始建造，到2003年被星野收购之前，先后经历五次转手，五次倒闭，据说年客流量仅有2,000多人。然而，星野进驻盘活之后，每年能够吸引5万人滑雪住宿。

　　这个项目盘活的奥妙在哪里呢？答案就在星野运用得炉火纯情的核心运营策略：引入网红配套设施，制造营销卖点 。

　　在TOMAMU度假村，日本唯一的直升机滑雪行程、日本最大的室内人造海浪游泳池微笑海滩、完美无瑕的冰雪小镇、晶莹剔透的冰之教堂、朦胧雾霭笼罩之下的木林之汤、夏季云海萦绕的山顶露台和咖啡馆等，凡此种种，唯一性的特色与网红性的话题，让度假村的运营充满了创新的活力和生机。

　　（图：北海道TOMAMU度假村云海露台）

　　除了通过网红设施制造影响力，星野还擅长共享化运营。也就是说，部分特别的网红设施，不再仅仅局限于度假村住客独享。没有入住度假村的游客，也可以单独参观和体验这些设施。这既扩大了辐射客群，提高了营销频次，也实实在在提高了这些设施的经营收入。

　　比如，到了轻井泽，你可以去精致的榆树街徜徉，在村民食堂享受一餐美味；到了山梨八岳，你可以去甜椒小路闲逛，在室内游泳池畅快一游；到了冲绳，你可以面朝大海，在海滨咖啡馆独品一份宁静的氛围；更不用说，到了北海道，你可以直接打卡云海露台，获得朋友圈的无限关注。

　　（图：轻井泽榆树街）

　　04

　　浓缩设计和服务精华，创立高势能的旗舰品牌

　　随着人员的成熟和运营经验的丰富，星野的运营品牌建设提上了日程。自2010年开始，先后创立了虹夕诺雅、界、RISNARE、OMO、BEB等几个主要品牌。其中，虹夕诺雅作为旗舰品牌，创立最早，档次最高。这种升高纬度的品牌思考方式，就像“会当凌绝顶，一览众山小”的感觉，为后续品牌的降维打击，提供了很好的示范。

　　星野佳路对虹夕诺雅品牌的创建，给予了高度关注。为品牌定了三件大事：

　　1、定理念和档次。虹夕诺雅以展现正宗的日本（“Authentic Japan With Modern Comfort”）为理念，打造日本顶级奢华酒店品牌。

　　2、定首发场地。星野家族的“龙兴之地”轻井泽，成为当仁不让的选择。

　　3、定首发设计方。星野佳路最终圈定建筑师东利惠。两人是美国康奈尔大学的同学，拥有日本家庭和美国留学的共同背景。对于如何自然巧妙的融合东西方文化精髓，来打造独一无二的度假产品，两人无疑具有更多的共识。

　　虹夕诺雅设计和服务的过人之处，可从轻井泽首店得以窥见一二。

　　设计之初，虹夕诺雅轻井泽被定义为“山谷中的村落”，遵循与自然融合的法则，致力于让酒店成为风景本身。77间客房，以最低限度的充足照明设计，在夜色中犹如点缀着星星的夜空，成为一道独特的风景线。

　　实际运营中，工作人员每天都会划船，在酒店外的水面上，点上莲花似的灯，一年365天无一例外，就像是每天完成一幅星星点灯的风景画，这不正是日常经营活动对设计初心的回应吗？

　　（图：虹夕诺雅轻井泽酒店夜景）

　　酒店房间设计以营造心中桃源为目标。房间内只有音乐播放设备，而没有电视和空调等现代设施，却利用了临水、通风以及靠近温泉源头的特点，冬暖夏凉，真正为客人营造出了一个可以忘却现世烦恼的小世界。

　　酒店的服务则更具开创意义。24小时服务，改变了一般酒店定时服务的传统；“泊食分离”，更是大胆颠覆了传统日式旅馆“一泊二食”的规则。

　　05

　　善用资本之力，免除轻装扩张的后顾之忧

　　星野佳路在执掌集团之初，就选择了专注经营的道路。然而，在运营能力无法获得市场认同之前，星野的经营无法脱离家族资本的大笔投入。不过，如何借助资本之力，有效实现轻重分离的经营模式，无疑是他一直真正追求的目标。

　　星野与资本的三次深度接触，为企业打开了神奇之门。

　　第一次在2005年。星野与高盛资本进行合作，成立资产管理公司，用于振兴当时日渐凋敝的日式温泉旅馆业。高盛负责收购资产，星野负责运营。正是与外部资本联手的小试牛刀，星野佳路看到了资本+运营的强大组合力。

　　第二次在2013年。星野发起组建REIT结构，将旗下六大酒店和度假村的部分产业打包上市，将资产所有权转移给公开资本市场的投资者，最终实现资产所有权和经营权的分离，避免大量资金的沉淀。

　　应该说，直到此时，星野佳路才可能是部分实现了他心中的轻重分离。唯有如此，星野集团也才能更加专注于运营，实现掌门人的初心。

　　不过，星野与资本的故事并未到此结束，于是有了第三次。

　　（图：轻井泽村民食堂）

　　2015年，星野与日本几大银行金融机构，成立了一个开发基金DBJ ，用于新的酒店旅游资产开发和培育。这个开发基金事实上成为星野集团与上市REIT平台之间的资产管道：它在星野集团选中的区域进行开发，最终将培育的资产交给REIT市场，而星野的运营管理能力在资本杠杆的撬动之下，无疑能够获得最大化利用。

　　在这个基金中，不难看到当年星野与高盛资本合作模式的影子。所不同的是，这次他们培育的资产，可以通过REIT公开市场出售，免除了“退出难”的困境。

　　总而言之，在日本“失去的三十年”中，星野集团的转型、发展和壮大过程，是一个不可多得的标杆样本。在经济转型和疫情的大背景下，国内暂时处于艰难困境中的文旅度假运营方，或多或少能从中看到自己未来行动的方向。

　　从星野的案例可以看出，对于酒店来说，想要长久的生存下去，就必须要顺应时代的发展潮流，要学会变革，正如星野佳路不顾一切的坚持改革，在不懈坚持和努力之后最终获得成功。

　　主要参考资料：

　　1、《看百年酒店传承人如何逆风翻盘》

　　2、《星野集团：半路出逃的接班人》

　　3、《日本百年高级度假村运营商——星野集团》

　　4、《她是虹夕诺雅背后的女人，14年、全球7间虹夕诺雅，全数出自她手！》

　　5、《从濒临破产到年入500亿：经济低谷中逆袭的轻资产“接盘侠”生意经》

　　6、《最美日本，从星野开始》

　　7、《扒一扒星野集团，这个品牌凭什么敢和安缦叫板？》

　　8、《日式旅馆的复兴者和颠覆者：星野集团是这样打造酒店业的“丰田”的》

　　9、《失落的三十年》

　　10、星野REIT财务年报