陈林松：设计不仅仅是美，设计是要解决问题｜了不起的创变者

后疫情时代的周期性变动，最先影响到的水温，一定是身处其中的一线从业者们。

用一个典型的品类变动来说，疫情期间家居类销售增长比较快，后疫情时代的旅游用品卖得较好。而电子产品、鞋服用品、美妆用品、时尚类、文化类产品，则需求一直比较大。也就是说，在此刻能抓住长期价值的企业，不仅需要在时代的红利中快追猛打，也能够在狂风巨浪中，握好有自身能力的方向盘。

浪有多大、船需要多稳定，才能激流勇进？超3亿人次用户的选择、品牌触达60亿人次、每年超9000万件Baseus倍思产品正在被全球100多个国家、地区使用，这是成立于2011年的新生活数码品牌倍思交出的成绩单。

中国供应链优势带来的产品出海数量优势，到了倍思这里，与品质追求、用户需求相融合，正是一家长跑10余年的企业对于“何为品牌”的完美诠释。和许多移动数码领域的公司不同，倍思的价值根基不是流量，也不是渠道，而是产品，这也正是倍思手中最有力的方向盘。

8 月18 日，在倍思2022 年秋季新品发布会上，也仍可以看到移动数码领域的新方向：聚焦“办公”与“户外”两大场景，倍思发布了多款智能终端数码新产品，其中包括AeQur N10 穿戴音箱，它独创了折叠结构设计、可支持定向传音技术，可以满足消费者的沉浸式音乐体验；Bowie EX是市面上唯一一款支持全景声技术的圈铁真无线耳机；数字户外电源600W并机版也是全球首次实现最简易 AC 线并机的一个；就连最基础的插线板，倍思也推出了集合多类型连接口，可一次性满足充电、投屏和接口拓展等办公需要的 GaN5 Pro 氮化镓多功能桌面快充充电器......

新技术，有颜值，更好用——这是倍思不断在强调的9个字，而这也可以提炼为——不再拿着锤子找钉子，而是能够创造真正增量产品价值的真创新。只要了解倍思每一款产品，就会发现，它们的诞生都源于品牌渴望帮助用户解决生活与工作中的某个具体问题。倍思的联合创始人、设计负责人陈林松打了一个形象的比方，说倍思的角色就像电影里为了弄堂里的人能看喜欢的球赛，举着天线让大家如愿的徐冬冬。“了解大家喜欢什么，需要什么，然后服务大家。”有了钉子之后再找合适的锤子，这便是倍思产品诞生的过程。

2011年创立至今，可以看到的是一家形象更为饱满的倍思，产品延伸得更宽、对价值核心判断的业务能力也更为步履稳健，这也正是穿越周期的底气。

产品力做价值根基，倍思凭什么？

能够持续进行产品创新，几乎是最难的选择。企业发展往往可以分为两个阶段，从0到1，企业只需要找到一个独特价值点切入就行，考验的是产品力创新；而从1到n就需要延长短期独特性这个窗口期，则考验团队综合能力，其中包括供应链整合、设计研发、生产制造、渠道分发等多方博弈。

因此，当企业发展到一定规模，就很难再找到创业初期的爆品逻辑，稳中求进才是长期发展的准绳。这一点对于移动数码产品来说表现尤其明显，但凡是在华强北的街头走一走就能知道创新有多难——设计，太容易复制了。

即使对于今天的倍思，也免不了在推出高昂成本打磨的设计和创新产品之后，更多同类产品会用较低的成本来模仿、抄袭倍思，这也是多数大企业在发展后期强化渠道、供应链等优势，而减弱对产品本身投入的原因：先头部队，要么功成名就，要么被淘汰的更快，所以聪明的做法是紧跟其后，在市场接受度提高之后再入场，分享胜利的果实即可。

然而，聪明人也会下笨功夫。事实上，产品创新，是倍思从创立之初就写在基因里的选择。2011年，倍思品牌成立，其第一家品牌形象店就在这一年于广州开业。彼时也正是智能手机高速增长的好时候——全球IT消费增长了5%，其中智能手机全球年出货量达到4.877亿部，首次超过了PC类产品。

倍思联合创始人陈林松也正在这一阶段加入倍思，他同时也是倍思产品设计团队的设计负责人，出于作为设计师的敏锐感，陈林松能够很直接地感受到公司对设计的重视。和当时的很多同行不同，倍思2012年就已经就在设计自己的产品。虽然那时候，整个产品团队只有十几个人，然而倍思重视设计是那时候就产生的血脉。

在进入智能手机时代之后，手机的屏幕越来越大，样式设计越来越一致，手机的个性化很难得到表现，所以用户需要有设计的配件产品去辅助它的个性化。陈林松告诉36氪，“用户需要我的手机跟你的手机要产生差别，就像衣服一样，我穿的衣服跟你穿的衣服要不一样。在这种需求之上，我们有渠道，有经验，有设计，相对其他的竞争对手来看，我们是会占一些优势的。”

带着自己从小到大的关于设计的抱负，倍思可以说是陈林松最好也最合适的选择。“我能不能去创造？凭自己的力量去创造？我能不能去创造一个产品，创造一个我认为好的东西出来。”身处倍思，陈林松才能够意识到未来的可能和可以创作的空间。“虽然我们当时公司的规模很小，但也能够预期我们在未来能够在行业里达到引领的位置。”

这种坚持让倍思跑得很快，依靠创新的设计和优质的工艺，倍思在第一年就成为国内移动数码配件领域头部品牌，也就有了更多后来者想要学习倍思的产品力。

不过，对于倍思而言，主流的趋同也是机会。“因为相对大家来说，我们认为我们的创造力要比较强一点，那我们可以引领这个行业往前再走。”陈林松说。也许可以复制的只有已经发布的产品，而倍思拥有的是在开放、创新的设计空间下，永远可以打造创新产品的能力。

这份底层能力，倍思用了十余年来夯实，也是复制不了的核心价值。

如何让产品在市场中砸出水花？

和早期公司相比，已有相当规模的企业具备的一大优势叫作“市场洞察能力”。

长期跟踪市场的过程中，能够在较大的用户盘子中深入了解用户需求，也在不断改进、革新的过程中与用户需求交流，更进一步敏锐观察到市场动向，及时调整方向盘，这就是在规模化之后，能够把市场动向和用户需求相结合的“市场洞察能力”。

在倍思身上，这种洞察能力首先是对消费者需求的深度描摹。

把时间轴拉回2016年，当移动数码产业竞争逐步加剧的时候，行业里有两种发展趋势：一种是电商模式，有的公司选择依赖天猫平台、京东平台的上升趋势，注意力都在这些平台的流量上，以平台流量为品牌引流，促成产品销量的提升。另外一种则是选择占领线下渠道，一边给线下渠道押货，一边不断地支持线下开店，占领线下的市场。

陈林松说：“这两个路都有成功的案例，且他们的增长速度非常快，甚至扩张到海外去，业绩增长特别大。但是我们没有选择去跟谁在市场端去抢占机会，而是把精力放在产品端去。”两条路都没有选，而是相信好的产品才会对品牌产生价值，是倍思给到消费者的信心。

当时，倍思产品设计团队占全公司人数的30%。但那些注重在市场端抢占机会的公司，产品设计团队的占比可能连2%都达不到。陈林松说，直到倍思依靠产品价值在各个电商平台销售占领头部位置的时候，倍思才开始适时增加客服、运营等销售端的工作人员。“用户在使用它、认可它，用它去解决具体的问题的时候，它才产生价值，而不是用户看到这个东西就产生价值了。”陈林松说。

具体到方法论上，陈林松向36氪讲了一个小故事。倍思出品的一款可以针对iPhone最新款手机的MagSafe磁吸式充电宝，弧面设计兼顾电量显示，单独看这个充电宝，它在外观上拥有自己优美的独立设计。在使用它时，它带有弧面的外形则可以让手机和无线充磁体自动精准对位，快速识别充电。因为技术、美以及实用的兼顾，这款充电宝获得了2021年国际红点设计奖。

但在设计这款产品时，实际上遇到过一个麻烦。当时iPhone摄像头是凸起的，在使用磁吸式充电宝的时候，要考虑到与这种外形的适配。

“最初我们的设计就是在上面挖一个洞，对应着iPhone的摄像头把这个方块的位置挖出来。但这样会造成产品外观不好看，存在一个缺口。我们就要求设计师去解决这个问题，因为我们既希望它是实用的，又要保持它本身是美的产品。”陈林松拿起这款磁吸式充电宝介绍道。

在iPhone12上线时，因为iPhone12和iPhone11在摄像头位置上有微小差异。MagSafe磁吸式充电宝在适配iPhone12时，在摄像头的位置有一点点顶住，没有那么完美地吸附。如果外形要做调整，意味着整个工业设计都要调整，工艺、电子元件、模具这些都要修改。

倍思供应链中心副总肖贞良还记得，当时产品上线的时间在即，陈林松依然非常坚持。“如果没有做到完美适配，那产品就不要上线了。”即使那只是用户在使用上的一点点不适也不行。

在倍思内部，陈林松和所带领的设计团队对于用户体验的执着和坚持，大到整个公司的产品体系，小到一款移动电源的一个看似简单的弧面。

真正做到从用户出发，是倍思在市场洞察能力上迈出的第一步。而想要让产品在市场中砸出水花，下一个需要回答的关键问题是，如何敏锐了解到市场动向？

陈林松将移动数码产品进行分类：在主流产品趋同的状况下，又有不少非主流的分支，很多优秀的品牌会在这个方向上去做更个性化的产品。而这些非主流的分支，对于倍思来说是一种挑战。

对此，倍思的稳中求进是：“我们尽可能在主流的产品当中去做创新的产品。在这个当中，我们会留5%到10%的产品，去做足够个性化的设计和大胆的创新，来满足那一部分非主流的用户。”陈林松告诉36氪。

这也恰好能够解决了倍思在已经相对头部的位置上，怎么保证在未来持续保持高速的增长的问题。

那么此刻，倍思已经走出了一条产品创新的品牌打法。围绕产品研发和市场需求之间的博弈、规模化企业和早期公司之间的阶段性取舍，在倍思的发展过程中，可以看到属于这一独特性和差异点，而这写在倍思的品牌背后——Base On User（以用户为中心）。

倍思对“创新”的定义

回顾倍思的创立之初，产品和设计还很依赖供应链，从设计的想法到真正实现，会有很多限制，所以好的设计并不一定能产出最终想要的产品。那个时候陈林松尝试让产品能达到最好状态的方法是：“设计师可以关照到产品出产的整个链条，技术按照设计师的意愿去开发，工厂按照设计师的意愿去做。”

这是倍思在早期尝试将设计翻译给市场听的方法。

而对于11年之后的倍思来说，这一方法从成绩上看是奏效的。德国IF设计奖、德国红点奖、台湾金点奖、日本G-Mark奖在内，倍思在国内外的设计奖项前前后后拿了将近120项。这个数字不仅对于移动数码领域的公司来说是数一数二的，就是对于设计公司而言，也是少有的。

同时，可以看到倍思和消费电子一起长大的姿态，2016年，全球消费电子行业市场规模为9050亿美元，到2020年就达到了10130亿美元，其中中国消费电子产品销售额已经有1.9万亿人民币。

把镜头缩小给倍思，“在2018年的时候，我们的天猫旗舰店在行业（移动数码配件领域）里面已经排到第一了，从各个渠道反馈回来的销售数据显示，我们在国内（移动数码配件领域）也达到前三名到前五名的位置了。”陈林松说。

到了今天，倍思一个月的销售也能达到800万PCS。也就是说，每年会有数千万人接触到倍思的产品。

而这一数据对于陈林松来说更有成就感，“我们之所以看重这个数据，是因为这个数据代表着我们的产品究竟给到多少人使用，我们到底服务了多少人。我们希望人人用倍思。因为如果我们的产品没有到达用户身边，没有帮用户解决问题，它就实现不了它的价值。”

从设计出发，到把产品种类延伸得更宽，在“以用户为中心，以产品为价值根基”的增长策略下，倍思不变的是“新技术，有颜值、更好用”的基本追求，变的是一个核心更稳、成长的更壮大的倍思。

今天，或者未来，仍会有更多公司模仿倍思的单个产品，在公司组织结构上也会有倍思的模仿者。“有的公司会认为倍思靠的就是一群设计师，那我们也招一批设计师，做到这样的一个程度。但事实证明是没有人能够做到的。”陈林松说，倍思的成就不是招十几、二十个工业设计师就能够复制。设计有设计的理念，如果只是做设计本身，而不知道设计的目的是什么，那失败的可能性就会非常大。

设计不仅仅是追求美，而是要解决问题。

设计不是从“我”出发，而是从“你”出发。陈林松说，对于倍思的团队来说，他们一直相信的是这样的理念。因为有这样的理念，流量、渠道都不是重要的，产品才是重要的。

一旦有了这样的理念和认识，产品的价值自然会带来流量和渠道的胜利，他们最终会形成一个良性的循环。这正是过去、今天和未来倍思眼中对创新的定义。