华博咨询：如何借助战略地图推进组织变革（四）

华博咨询：如何借助战略地图推进组织变革（四）

本文整理自华博咨询“大咖连线”直播课程——《如何借助战略地图推进组织变革》，连线嘉宾为著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生与胡文强先生。

胡总：

实际上在这本《战略地图》之前，卡普兰还写过一本书，我只是给大家介绍一下这本书里的所谓的5项管理的原则。他实际上是先写的平衡计分卡，写完之后觉得大家不太会用，就写了战略中心型组织，他提出来了战略执行的5项原则，我给大家分享一下，大家有这么个印象就行。那么实际上这本书大家也没必要看了，为什么没必要看呢？当我介绍完第5本书的时候，你就明白为什么这本书不用看了。

关于5项原则的第1项叫高层领导推动，也就是说平衡计分卡。当时是我们老大亲自抓，再加上岳老师这个老大，再加上我是管财务管人力的老大，才能把这件事干成，就是高层亲自抓。第2项是把战略转化为可操作的行为、行动，实际上这就是我们的平衡计分卡。第3项是围绕战略进行组织协同，这个其实很简单，也就是说我们做完流程之后一定能够输入和输出项，其实你的输出就是跟别的部门进行协同，你如果还不知道你这个部门输出什么，就谈不上协同，只要清楚了输出，其实协同就变得不复杂了。第4项是让战略成为每个人的工作，也就是说我们战略最后要转变成每个人的行为。第5项是让战略成为持续性的流程，这就是我想下面讲的他的第5本书，也就是执行的战略。他中间还有一本书是这里边的第三项也就是围绕战略协同组织，后来他写了一本书就叫组织协同，但是我刚才谈完输入与输出的问题，其实你看不看也不重要。

关于这个让战略成为持续性的流程，是在2008年前后，他出了这本书，在国外叫《执行的收益》，也就是执行平衡计分卡之后你获得的收益是什么？那么在中国觉得这个名字不好卖书，就给改成了《平衡计分卡的战略实践》。那么我认为到这个时候，他实际上在这本书里把如何制定战略也谈到了，但是他所谓的如何制定战略并不是新的创造发明，而是外部环境的分析、内部竞争力的分析、五力模型、SWOT分析等等，实际上就是他认为定义外部资源的分析在制定战略的核心。第二个他叫转化战略，所谓的转化战略就是今天在谈的平衡计分卡和战略地图，把它转化成一个可以看得见的战略地图，这就是转化战略。规划运营，实际上在战略地图之后，企业要干什么呢？要做企业的运行计划，那么我在做我们公司的运营计划的时候，我应该是做13个还是14个运营计划？

在这给大家分享一下的话，核心的有几个计划：一个就是大家的业务计划，就是你的业务怎么做的？你的顾客怎么开发？你的生产怎么搞？你的采购怎么搞？你的研发怎么搞？第二个就是你的成本计划，一定要把你的成本怎么来的做出来。第三个就是你的利润计划。第四个就是你企业的投资计划。第五个是融资计划。第六个就是企业的资源分配计划或者说是企业的资源配置计划。这个是企业做运营计划的一个核心的计划。至于说大家真正去做的时候，我一会儿会再谈到，在运营计划之后，实际上还要做一个预算。这也是当初跟岳老师一起合作的时候，瑞普在打造的运营计划中，计划必须要拿钱来演算一遍。实际上我的理解的话，就是预算是数字化的战略，拿数字算一算你做的那些计划到底合不合理？从战略导出来的从方向上没有任何问题，但是拿财务的数字一核对，看看在数字上有没有问题，别搞得很热闹，最后赔本赚吆喝。然后他的第4个步骤就是实施运营计划。第5个步骤就是监督和学习。

我记得当时岳老师跟我们谈的时候，就是月度的经营分析会跟季度的战略回顾会，我记得当时这个模板都是岳老师提供的。最后一个就是检讨和调整，但是为什么要进行战略的检讨和战略的调整？就是因为外部环境的天天变化。最近这段时间或者最近这几年，大家都在谈不确定性，实际上未来真的是不确定，那你的战略是确定的，未来又不确定，怎么办？需要不断的检讨和调整。他通过这6个步骤，就把整个的战略管理体系形成了一个闭环。那么我认为这本书是他整个战略管理的一个集大成，如果说大家感兴趣，可以买这本书来看看。那么核心的分享先到这，看看岳老师有没有什么问题。

岳老师：

好的，胡总。因为实际上整个战略地图，你是从无到有整个操作了一遍是吧？那么在整个操作战略地图的过程中间，你觉得有哪些是关键的环节？这些关键的问题、关键的困难是怎么克服的，跟大家分享一下好不好？

胡总：

好嘞。所谓关键的问题，实际上就是问题找到了，怎么克服也就解决了，看你怎么定义这个问题。那么我认为第一个就是要选一个好的战略合作伙伴，为什么这么说？因为实际上我们都是在企业一线干的，更多的是手上的活，思想上的活确实是差很远，但你要制定一个好的战略的核心是思考。所以说从战略的制定来讲，实际上是把自己的业务完完全全的敞开给合作伙伴，让咨询公司来给你进行梳理。当时我开句玩笑的话，就是瑞普的核心竞争力是由岳老师给提炼出来的，就是我们自己已经上市了，这个干了十几年了，竟然不知道自己的核心竞争力。大家不要觉得可笑，我们也是个上市公司的，但是这个还真的就是通过咨询合作伙伴来解决的。第二个，就是把战略如何转化成你的行为，实际上这中间有一个巨大的鸿沟。也就是说在这个过程当中，拿我们自己的实践来讲，是11年启动战略规划，12年引入战略地图，但是真正完整的实施这个东西，是到14年各种文件、体系、规范才成型。我用了两年的时间，尤其在我实施的第一年，我当时跟华信博达以及跟岳老师的团队是整整合作了一年，也就是说他们拿出半年的时间给我梳理战略，梳理完了之后又持续合作了一年。在这里我先跟各位朋友澄清一下，绝对不是做广告，这是真真正正的体验。大家想省这个钱实际上是省不了，省下的时候你就会发现，从书上看来的到你自己上手做，这还差很远，这就是说的第一个问题。

第二个问题在企业里叫渐行渐明，也就是说我们学任何一套体系、任何一套东西的话，实际上是在实践当中不断的往前走才能掌握。千万不要说有了咨询管理团队，你公司的人都很聪明、都很智慧，一结合就火箭就上天了。门也没有，我刚才也说了，我是用了三年的时间走完这条路。第三个就是说这个事情一定是个一把手工程，如果说咱们在任何一个企业推出战略也好，推平衡计分卡也好，如果仅仅把它作为一个考核的工具，人力资源来做，基本失败的概率是70~80，必须从战略高度上一把手亲自来抓， 这个事成功的概率就有了40~50。第三个就是在执行过程当中，必须要和运营的过程实现一个有机的结合。就是说你写的再好，战略计划做的再厚，放在各位高管、领导的书桌上了，实际上也是没用。这也是今天我讲的所有的内容，都是如何实现战略和运营过程的有机结合，没有这个结合，实际上实现不了。这就是难点、解决办法一起谈了。