组织的尽头是美团，人效的尽头是骑手？

图片来源@视觉中国

文 | 穆胜

“不轮班、没老板、无约束”。

多年前Uber打出的招募司机的口号，直击太多打工人的痛点，也掀起了一股“灵活就业”的趋势。国家统计局数据显示，2022年2月全国失业率达到6.2%，截至2021年底，我国灵活就业规模达2亿人，其中，骑手数量居然达到1300万人。

现实是，相当一部分人放弃了安稳的工作，成为了风里来雨里去的骑手。这是为什么呢？

01万众当骑手？

据美团外卖统计，2020年上半年，有单骑手人数为292.5万人，同比增长16.4%，就业“骑手化”的趋势已经毋庸置疑。而在这个庞大的骑手群体中， 24.7%的人拥有专科及以上学历。这样的数据也让人颇感意外，为什么这类人在拥有平均以上的高学历后，依然选择当骑手？

让人意外的不止这个表面数据。根据粗略估计，我国当前共有研究生800万人，本科生5700万人；而根据美团外卖的统计，其研究生骑手有7万人，本科生骑手有16万人。这样算来，研究生和本科生“骑手化”的比率分别是8.75‰和2.81‰，如此说来，累积了更多认知、更加理性的研究生似乎更愿意当骑手，这个结论让人咋舌。

图1：美团不同学历骑手占比&骑手化率

穆胜咨询、美团研究院

深入了解会发现，这种就业选择显然有其合理性。近日，一位985大学的学生在接受相关媒体采访时表示：当骑手的主要原因是赚钱，学历并不重要，现在找不到工作的大学生太多了，在他们的站点里学历高的骑手非常多。这位骑手小哥在干外卖3、4年的时间里，不仅购置了20万元左右的机动车，还攒下了近16万元。

另一位本科生小林在大学毕业后尝试过三份工作，骑手是她的第四份工作。在尝试过这份工作后，她选择了留下，并对这份工作给出了“多劳多得”的高度评价。

待业青年用脚投票，争当骑手，但抨击美团的声音也愈演愈烈。

一方面是抱怨制度不近人情，过于严苛。一名有一年多经验的美团骑手表示，“只要是差评，就认定是骑手原因，无条件罚款，客户要求带垃圾、带烟酒，无条件答应。一天3块保险费，还有着装要求，要求了这么多都没有雇佣关系”。

另一方面，“无情的算法”也在剥削着骑手们。AI智能算法深度学习能力不断“吞噬”着送餐时间。2019年10月的某天，一位在重庆专跑远距离外卖的美团骑手发现，相同距离内的订单，配送时间从50分钟变成了35分钟；他的室友也是同行，3公里内最长配送时间被压到了30分钟。

02追求打工效率

那么，问题来了。尽管有很多人抨击美团“剥削”“压榨”，为什么还是有很多人愿意去送外卖呢？

这里，我们引入一个新的概念——打工效率，即员工在单位工作时间内获得的回报。

简单来说，如果员工的工作时间都会有回报，投入的时间越多，回报就越多，打工效率就会很高；反之，如果员工不得不为了一份相对固定的收入投入越来越多的时间，比谁加班多，晚下班，陷入内卷，打工效率就低。

拼单厂员工爆料，其上海本部员工强制每个月必须工作满300个小时，买菜部门的员工必须满380个小时。根据该厂的“大小周”制度，大周上班7天，小周上班6天，每天的工作时间接近12个小时。一般来说，员工每天上午11点上班，晚上 11点下班。如果你效率很高，每天8、9点就能完成工作下班回家，月底绩效考核时你的领导就会找你约谈，点明你的加班时间不够。那么，为了月底绩效考核，你就必须要“拖时间”，本来1天能够完成的工作，会拖到3天完成，每天大部分时间都在“摸鱼”，打工效率就会降低。

试想，这种依靠“拖时间”形成的勤勉，必然是虚假繁荣，也必然不能带来真正的价值。如此一来，老板肯定不愿分享公司收益（通过奖金等形式）。其实，这样的结果是囚徒困境——双输。

这样对比下来，外卖小哥的打工效率远远高于互联网大厂的员工，因为他们每工作1小时就会带来1小时的回报，更值得一提的是，他们还可以自由决定自己的工作时间。试想一下，对于大部分打工人来说，每天少工作1小时似乎根本不会影响产出，白天摸鱼，晚上加班干活的情况比比皆是。

穆胜咨询对于骑手（这类灵活就业人员）和上班族的打工效率进行了对比（如图2）。上班族的收入提升受限于企业利润规模、高级岗位编制限制、晋升规则、奖金规则等因素，必然有“职业天花板”，这也是我们俗称的“越到后面越难进步”。而骑手的收入是多劳多得，而且随着业务规模的增加，有明显的规模效应和学习曲线效应（越来越熟练），即在后期存在一个收入增加的“加速度”。

根据我们的调研和粗略推算，在12小时的工作时间内，上班族收入优势明显；而一旦超过12小时，骑手的收入就会拉出相当明显的优势。所以，那些不愿在写字间里内卷耗时间、更愿意吃苦赚钱的高学历年轻人，才会毅然决然选择成为骑手。他们算的是“打工效率”的账。

图2：某新一线城市外卖骑手VS.上班族打工效率

资料来源：穆胜咨询

03骑手背后的组织逻辑

算明白了上面的账，这里似乎又出现了一个悖论——员工的打工效率高，公司支付的人工成本就高，编制也会暴涨（好单位会更吸引人），人效显然会变低。

但美团这类企业似乎发展得相当不错， 以人均营收来看（如图3），在员工结构没有大幅变化的前提下，美团的人均营收在经历了发展期的快速提升后，即使在疫情中也能维持在一个较高的水平，那么，他们是如何破解这个悖论的呢？

图3：美团人效分析

资料来源：穆胜咨询、美团财报

工业经济时代，金字塔组织模式是主流，公司和员工是雇佣关系，是“争蛋糕”“你多我少”的零和博弈。所以，有的公司会“千方百计”地压低员工的打工效率，要不然会觉得“不划算”。这时，一方面是限制工资的增长，另一方面就是各种强制加班、下班开会的现象。

数字时代，平台型组织（Platform-based Organization）必然成为新主流。公司和员工是合伙关系，是“一起做大蛋糕，分享蛋糕”的正和博弈。好的组织应该让员工打工效率高的同时，也能保证组织的高人效。

这里的关键在于，应该将员工的投入导向为用户服务，导向“打粮食”。只要是员工赚的钱大于公司为其付出的成本，公司的合理利润就有保障，员工就是越多越好，人效几乎不可能下降。最怕就是员工“认认真真走过场，歇斯底里搞流程”，一顿操作也换不来公司的收入，而公司的成本却在不停地付。以骑手为例，他们更像是美团的外部合伙人，由于是共担风险、共享收益，美团从经济账上看永远都是划算的。

美团维持人均营收的秘诀在于：

一方面，美团的营收是可控的。尽管2019-2021年其受疫情影响GMV下降，但美团仍然可以通过提升平台抽成来维持营收规模。骑手利益会被取走一部分，但只要打工效率依然高于“坐办公室”，他们就依然会选择当骑手。实际上，坐标里打工效率更高的那段“骑手优势区（12-16小时的工作时长）”，就是美团这种组织模式的“红利空间”。

另一方面，人数是可控的。骑手的增减不计入员工人数，对于美团人均营收的影响自然不大。其实，这也是我们建议不少意图提升人效的企业将蓝领部门“外挂”“合伙化”的原因。

如何打造平台型组织呢？关键是要打造员工和公司的共享机制，简单来说，要说清楚创造的每份价值在员工和公司之间如何分配。

这里有两个层次的设计：

一是经营单元里的分配，经营单元类似于一个小公司，可以是某项产品、某个区域、某个客群的经营范围，这就是我们俗称的“项目制激励”。

二是业务订单里的分配，说白了就是蓝领工人的日清日结，甚至是按单结算。其实，不止是蓝领工人，在某个案例企业里，财务人员处理支付业务也是按照发单的模式进行，这样的改革举措，居然大幅压缩了财务部门的人员编制。

对于骑手的激励，显然是上述的第二个层次考虑的问题。那么，美团在这个范畴里打造平台型组织，究竟做对了什么呢？

• 通过业务流程的规范化，让骑手的“产出”变得标准、可计量；

• 基于产出的考核，形成明确的激励机制，让按单结算变得透明、科学；

• 辅以技术手段，让骑手可以轻松算清楚实时激励，也就是完成一单能获得多少收入，这种快速反馈显然放大了激励效果；

• 通过大数据技术“美团超脑”的加持，对取餐、送餐地址时间、及最佳路径进行合理规划，让骑手能做更多的单，获得更高的打工效率。

当然，在这个方面，美团并非独树一帜。同行的饿了么，跨行的滴滴、顺丰等企业都实现了蓝领工人的按单结算。真正的难度在于，如何在第一个层次里实现项目制激励。

当前我们收集的各种信息显示，美团这类大企业在巨型的体量下，也正在饱受部门墙、隔热层、流程桶等大企业病带来的痛苦。这也说明他们的组织创新工作任重而道远，如何打造出真正的平台型组织，是他们接下来不得不面对的问题。

我们可以说人效的尽头是“骑手（化）”，但组织的尽头是不是美团？犹未可知。