管理团队如何打破现有高墙，重塑认知？

作者：高级研究员 海游

先和大家分享一个案例：

前几天走访农贸市场，遇到一个批发商，当地业务经理看到该客户只卖竞品，于是上前介绍自己的产品，从陌生拜访到沟通熟悉，一切都表现出一个老业务的基本技能较为扎实，但到了订单建议的时候，老板说你们的产品比较贵，该经理的回答是我们的产品质量高，用料讲究，上市公司品牌力也强等等。

事后，我和该业务经理就客户说“产品贵”的问题，如何回答？做了简单的沟通。

关于“产品贵”的问题，不同的场景，有不同的沟通方式：

1. 消费者说产品贵：他的关注点是价格和价值的问题，也就是产品满足他需求的同时自己花费的金钱值不值？划不划算的问题，所以我们要解释产品品质高，品牌强，用事实依据告诉他：你花的钱是物有所值。

2. 渠道商说产品贵：他关心的是价格和动销的问题，能不能卖出去？好不好卖？你的解释是什么渠道，卖什么产品，卖给谁，赚多少钱，最好有案例，告诉他价格虽高，但是照样卖得动，能赚钱。

3. 下属说产品贵：要专注他是态度问题（不愿意推广，怕售后麻烦？），还是技能问题（推销技巧不足？产品知识不足？），态度问题要用什么办法解决？技能问题要如何帮扶？

4. 经销商说产品贵：要专注是不是担心，把货发回来，卖不出去最后损失的还是自己，也就是售后问题怎么解决？一种比较没有人性，就说公司强配，必须卖，另一种比较好接受，先少发点，我们做渠道网点试点，其次公司也有市场费用支持，我们一起做市场等等。

四者逻辑不同，场景不同，回答也就不同。

快消品的很多管理人员都是业务尖兵提上来的，他们拥有过硬的一线执行技术，但是也存在一线经验面对多维销售场景的局限性，今天我们就聊聊快消品企业如何帮扶营销管理团队打破现有高墙，重塑认知这个话题。

首先要打破自己的现有认知

很多管理人员都是从很有成就的业务员提升起来的，这里面就有一个之前自认为优质的惯性思维延续的问题，拿开头的案例分析，一个优秀的业务员更多的是面对消费者和终端网点，提到产品贵，本能的反映是答复品质高，这一点没有错，而且之前这样的回答也解决了很多问题，但是职位升迁了，面对的客户也在变化，不仅仅是消费者和网点，还会涉及经销商、分销商、批发商、下属团队等等。

此时就会发现之前的优势不存在了，解决不了问题了，需要打破之前的认知闭环，重新建立自己符合管理层逻辑的新闭环。

每一种思维模式，都有其对应的适用场景；反之，每一种场景，也必然有与其相应的思维模式，职业经理人职位升迁的过程也就是旧认知闭环被打破，新认知闭环在建立的过程。

重新建立认知的三种方法

第一，多和与你业务有关系的人交流。

例如：作为一个经理，和你业务有关系的人有经销商、分销商、批发商、网点，和他们交流你制定的政策是否有利于市场竞争？验证你对市场的判断是否准确等等；

有下属团队，和他们交流你的政策落地情况，你的管理是否可以有效激发人效等等；

有直级领导，和他们交流你下一步的工作计划是否有纰漏，是否可以获得公司的支持等等；

有配合你的公司后勤部门，和他们交流你费用的核销是否精准高效，你的管理是否匹配公司的发展要求等等；

为什么要多交流？每个人都会有自己的信息偏差，不是你观察得不够细致，而是因为你缺少某些维度的感官，导致你看不到这个世界更多的真相。只有多和这些人交流，你才能广泛地吸纳各方观点，对自己有全新的认识。

第二，多向高手请教。

什么是高手？就是你百思不得其解的难题，被别人轻松一语道破。多向这些人去请教，会更快地构建出自己新的认知逻辑体系。

再举一个例子：我一直在思考小规模的经销商如何更好地管理自己的销售团队？因为规模小，所以无法请职业管理人员去管理，经销商自已作为一个小老板，总是无法与给自己打工的人心贴心地去交流，怎么办？

在拜访一个经销商的时候，他给出了我答案，他自己十来个业务人员，代理五六个品牌，每一个品牌都需要一个品牌经理，很显然他是无法承担这么多的管理人员人力成本的，于是他做了一件事：盘点自己的业务人员，把每个业务人员各品牌的销售额进行排名，第一名的就是这个品牌的负责人，于是就选出6个业务做品牌负责人，这六个人既是管理者（他销量第一品牌的负责人），又是执行者（其它销量低的品牌），需要大家相互配合和牵制，达成各自品牌产品的任务指标，拿到达成激励。

这样让管理者和执行者双重身份叠加，既解决了管理问题，又解决了执行问题，更多的是彼此能够换位思考，彼此成就。

这样的办法，我是无法想出来的，需要向高手请教，需要重新构建自己的认知逻辑体系。

第三，多思考、勤总结。

这六个字对我的职业生涯影响很重，我已经养成一个良好的习惯，周末会抽时间将自己这一周的工作进行处理总结，写成文字，这几年收益匪浅。

我们每天都会被繁忙的工作所淹没，有很多时候更是指令式的干活，例如：客户临时要求什么东西，需要马上提交，于是匆匆去完成，有时候客户强硬要求必须按照他们的逻辑去干，于是只能修改执行方案，这些事情，从长远的角度来看并不一定都是最好的，却是我们必须要去完成的。

这些事情就需要我们多思考，思考客户的观点和立场，需要我们勤总结，总结后期遇到类似的事情如何处理。

其次，信息时代，我们每天都要被各种有用没用的信息所裹挟，极度容易迷失自我，我们不能仅仅去学那些容易看到或容易学到的东西，要挖掘这中间更深层次的原因，不断地培养自己从一团乱麻的“信息风暴”中提炼价值信息的能力，这一点更需要思考和总结。

提高认知层次后

对原有事物看法的变化

这是一个很大的话题，就拿销售最基本的单元网点来举例，至少有8个要素去研究，才能全面地反馈产品在终端的价值，下面这个网点分析是我给某品牌商做咨询时，对某市场的网点研究情况：

1. 产品市场表现&库存数量&货龄结构：中心城市大型卖场&CVS有货，无服务，导致SKU差异较大，中小型网点由于单次接货量低，市场表现较弱，整体库存由租金贵等因素囤货量不足，部分网点货龄结构偏大，无法有效管控。

2. 产品渠道类型：渠道整体表现较弱，大店&卖场等有费用投入网点较强，社区便利店两级分化（强势网点和空白网点）。

3. 产品销售形态：主要以单包售卖，2包捆绑、3包捆绑等售卖意识淡薄，致使消费者客单价偏低，很少有试吃体验，消费者拉新复购率很低。

4. 产品销售表现：A产品系列铺货率较高，其它份额低，网点铺货不精准，之前有大面积退货，降低经销商积极性。例如：经销商仓库周边100米之内，有4个网点，其中三个网点无产品。

5. 产品竞争格局：城区竞争弱于主要竞品，主竞品由批发覆盖居多，整体竞争弱于竞品，靶向铺货率是第一要素。

6. 访批发商印象：渠道毛利低于竞品，涨价布局不合理，已经丢失部分客户，需要厂家重视。

7. 网点数量：网点数量低，服务密度和质量不足，经销商自有网点多，导入我司产品网点少。

8. 网点质量：非付费网点SKU单一，陈列位置不理想，主要取决于经销商和其员工对产品的重视程度。

以上对网点的分析并不是最全面的，但是相对来说已经较为完善了。实际上，我们很多时候对身边最熟悉的事物认知并没有我们想象得那么完美，更多的像是在盲人摸象，感触到网点的哪一部分，就会固执的从那一部分改善它，而实际效果却大打折扣，且不自知。这就是认知层次所要提升的内容。

用一句网络流行语结束本文，你所赚的每一分钱，都是你对世界认知的变现；你所亏的每一分钱，都是因为对世界的认知有缺陷。你永远赚不到超出认知范围之外的钱，除非你靠运气；但是靠运气赚到的钱，最后往往又会靠实力亏掉，这是一种必然。

封面来源 | 全景视觉