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房企对工程岗的要求,彻底变了

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我们常说,地产行业躺着赚钱的时代已经一去不返了。

“微利”时代的到来,1%的利润都变得特别重要,向管理要效益、向组织要战斗力会成为房企一种新常态。

这些调整,对身在其中的工程人来说,意味着什么?身为工程总,又该如何在新形势下,从组织、资源、体系上系统性突破,提人效,守质量底线?……

近日,明源不动产研究院首席工程专家赵铎做客工程管理讲堂直播间。他以多年资深工程总的实战视角,梳理了新变化中,工程管理部门和工程人的发展方向……

低利润、“慢时代”

地产工程求变应变

基于国家统计局最新数据来看,虽然5月份出现边际回暖的迹象,但土地、投资、销售、资金、市场等地产行业基本面依旧羸弱,主要指标持续走低,投资、新开工、竣工数据降幅仍在扩大。

曾经我们认为房企大而不能倒,改变了;曾经我们认为销售额不会跌,但数据却真实得令人诧异;就连本已不高的利润,也越来越向制造业靠拢。

步入低利润、“慢时代”,意味着什么?

行业上,正加速出清,格局有望进行一步优化,房企不再一味的关注规模,而是进入管理红利时代,告别“三高”模式,追求效益的提升和高质量发展,定位也将回归实体本源,改善需求主导。

客户上,搞定Z时代需要更差异化的产品,更显而易见的品质力。

企业上,未来,国企将与民企形成高度融合的局面,地方性国企的融资优势与民企的区域深耕优势如何适应?产生火花?

专业上,国企进场,对工程总的专业能力提出了更高的要求,不光要做裁判员,还要做运动员,还要做管理,“精细化管理、高质量发展”等词会越来越常出现在视野中。

四大利剑迎战微利

工程总三倍速进阶

时代趋势无法改变,行业早已喊出房地产进入制造业时代,要向制造业学习的口号,但房地产与制造业毕竟是两个行业,有大同、也有大不同。

地产工程体系要如何搭建,如何去管?关键导向是价值与效率,关键要素是人/组织与资源。

一、以人为本的工程组织

1、组织架构

从2021年开始,很多头部的企业都在各种变,总体上呈现的趋势是:总部打造平台,职能做精做专;区域合并或裂变,整合资源,深耕市场,以业务优化为核心,支持重点业务发展,提升管理效能。

通常来说,不同的业务发展阶段会匹配不同的组织模式,在整个阶段中,也会存在几个瓶颈期及其调整的背后逻辑。比如说在单项目到多项目发展时,集团通常会向管控的职能进行转换,把一些权责下放给到区域。

现如今,房企普遍处于全国性布局的成熟阶段,正面临着集团要把之前下放的权责要进行部分收回,这个变化过程当中,往往会产生一些问题和矛盾。

我们经常会听到一线的反馈,需要经常给区域、集团提供各种资料,其实在这个阶段,我们需要做用信息化平台打通一个个流程,让区域、一线在繁琐的事情上减少精力投入。

在组织优化过程当中,裁员其实并不是最终最好的办法。一定要根据企业战略决定做什么事,才决定要什么人。如果要想深耕品质,但人员变化、组织体系跟不上,那将来为品质买单的成本,可能比裁员地花的费用更高。

针对提质降本增效、数字化等专项提升问题,建立专项小组机制能够更好发挥组织专业能力,快速解决问题。怎么做?

从集团到项目,多职能多部门进行虚拟小组组成,要把条线内相关的专业的人员进行组合,对外拉通参建方实现结果管理,同时专项课题的事项不宜太多,否则会对落地大打折扣

例会原则:分片区小组、专项工作组、项目部定期召开例会

37原则:70%事务在本层级解决,30%无法解决事务上报上一层级

此外,对内协作中要着重以工程为驱动,强调业务条线与职能协同,制定清晰边界与环境,从而让组织真正效能提升。

2、能力建设

在房地产高周转发展阶段,我们往往忽略了组织能力建设,因为行业上机会比较多,人员晋升也比较快。

可能一个好的项目总,去项目走了一圈,能看到50条甚至上百条的问题,那一些其他项目总,走了一圈项目,只看到了七八条问题,这其实就是我们忽略能力建设的体现。

能力建设包括工程知识相关的专业能力,涉及到开发、运营等逻辑的管理能力,规划、沟通等个人素质能力,我们还是要学习对标业界优秀做法,将人员的培训等一系列抓起来。

比如D企,根据岗位定位及工作内容,结合企业的制度规范,纵向制定全周期标准课程;

S企则将项目经理的量化评估考核,形成一套标准的制度,让大家去关注自己能力方面,特别是在项目管理专业能力上提升。

3、组织意愿

当前形势下,工程人都在担心自己的发展,那我们需要做到动态人员盘点,从年龄,岗位,工龄,履历,学历等等基础信息去做综合调研,关键岗位人员要有个人评价,同时结合城市工程总的评价、专业岗位人员评价、根据企业将来发展业态人员调研,最后再结合整个绩效和文化,打通人员的晋升的机制。

通过动态盘点的结果,规划人员的晋升方向,如项目总工,项目总,成本总,工程总,运营总等等。

4、组织氛围

组织文化往往跟组织氛围放在一起讲,不同文化之下,会对组织管理起到牵引,或者说是引领的作用,整套管理体系中,在文化作用之下,才能够形成一加一大于二的高标准结果。


二、协作共赢的资源管理

一个项目的成功,共赢的战略、协同的意识、管理机制,三者缺一不可。

1、建立共同的目标

主要是从集采的视角看,当很多项目都面临着交付难的问题时,我们会发现战略采购资源会比普通招标的采购资源,跟企业的黏性会更强,共同解决问题的想法比较一致。

在这个时间节点之下,我们谈战略,并不是拿量来换价的逻辑,而是要以共赢的思路去沟通,并且在引进的时候还要做更加精细的研究,避免因暴雷而对资源产生牵连。

2、打造与供应商共赢共创的协作关系

现在的市场已经不是纯粹的买方和卖方的市场,只有双方成为伙伴,以协同的模式互相共建,才能把最终结果达成。

可以通过技术交流、高层沟通会、供应商大会、培训体系融合、产品共建、双向评价机制等多种形式,认可供方专业,增加好感、提升协同黏性。

3、“前端强介入,过程有评价,结果有应用”的管理机制

从前期的招采计划到资源一个一个进场,甲方有很多的流程、细节性内容需要准备,工程技术非常高,往往会集中涌现一大堆令人头疼的事:


  • 与招采部门涉及工作职责理解偏差,工作界面不清晰

  • 招标过程中,结合现场的工作需求,精力无法充分投入

  • 专业能力不足,招标考察,团队面试,合同需求、技术标评审等环节抓不住核心


这就需要工程在前端进行强介入,用一套标准化模板把管理标准沉淀下来,每个时期应做什么、指标是什么一目了然,工程师可以对比提升,同时也节省前期对精力的消耗。

很多公司都在寻找所需的评估指标,但介于没有通用的模型、且涉及的业务差异较大,开发出一套“正确”的评估指标体系是一个挑战。


需要强调的是,一套落地的评估体系需要与供方充分协同,将甲方的管理诉求与乙方的专业知识结合,再不断迭代、去升级,最终才能形成一套可用的指标,并且后端要对评价结果做到有奖有惩。

三、务实的工程管理体系

为什么一流的体系不能形成一流的管理结果?在高周转时期,房企迅速扩张,“拿来”优秀房企的管理体系过程中容易出现问题,导致不落地。

一套优秀的管理制度是要站在使用者的角度,能用、好用!

调研走访多家房开企业后,明源基于人员精简,管理半径增大,抓关键事项、提数字化能力的系统管理提升思路,针对工程项目具体特点、突出难点,建立“36字”整体管控方针,即:“政策引领战略、战略指导制度、制度固化流程、流程规范行为、行为沉淀数据、数据支撑考核”。



  • 制度固化流程:关于房屋质量的投诉,行业质量问题点越来越趋同,解决问题的措施流程也越来越趋同,在制度的指导下,形成固化的业务流程,指引业务执行

  • 流程规范行为:所有制度标准最终要做到行为,如何落?以流程为主线,系统化梳理配套项目管控动作,三层分级牵引行为落地

  • 行为沉淀数据:辅之数字化系统,实现执行过程数据留痕,成果自动归集,沉淀“数据资产”,同时行为检查抓重点,查核心内容的落地情况,而不是资料

  • 数据支撑考核:以量化数据为基础,完善内外部评价机制,激发人才潜能


在标准体系层面,一个推动落地的非常有效的办法,就是打造企业知识案例库,借助场景在线所沉淀的业务数据,让优者站台、弱者对标,帮助房企有效避免同类问题反复发生。

辅之不同形式的红线管理办法控标准下限,“一城一标杆”行动提升标准上限,以强化管控或者弥补体系的不足,避免大而全的体系不落地。

四、赋能业务的数字化转型

无论是管理体系的落地、还是区域合并形势下人员管理半径增大等一系列问题,都需要一定的指标去解决,而数字化平台是减少执行过程中偏差必不可少的工具。

明源智慧工程充分将建设单位具体工程业务场景和数字化产品结合起来,创造更显性的管理价值,事半功倍地达成管理目标。


比如,为管理层提供实时的数据,全国项目进度、质量情况一屏掌握,帮助其全面洞察项目进度、质量情况;

比如,将检查项快速导入手机端,实现甲方和监理施工方标准同频,将管理标准落实到每一道工作场景。

小结

地产的黄金时代已经过去,但并不意味没有了未来。只要以中长期的视角抓住不确定生存环境中确定性的因素,因之塑造企业自身能力,就能成为有竞争力的生存者。

身为地产从业者,迷茫时不要停下,更不要躺平。希望大家可以团结在一起,互相分享经验,相互学习提高自我。

文章来源:建造品质观,文章已获授权,对原作者表示感谢。

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