高管空降三年内存活率极低，解析高管离职的九大原因与解决对策

作者：郭朝刚

组织管理，千军易得，一将难求。许多的组织在度过创业期的生存考验之后，经营发展进入了快车道，导致管理无体系，企业治理水平不能跟上经营的规模与阶段，不能解决前进中的若干组织战略与系统性管理问题。

在面临组织发展因管理受阻，管理不能与经营相匹配，从而出现许多人才的流失与人才激励机制与方法不能与时俱进，组织迫切呼唤卓越高管的出现。于是乎，许多的组织开始从组织外部寻觅心仪的高管。期望通过引入空降高管，能够解决组织中存在的各类管理问题。

然而，许多的空降高管从进入时的“神话”直到被迫离职时的“笑话”，一直在持续上演。据不完全统计，空降高管在入职三年内的存活率不足20%。许多的所谓能人、高人的高管，不是夭折、就是阵亡，对于此事细思量，原因是五花八门，本质就是不匹配。

郭朝刚老师结合十余年的管理教学与实践经验，与大家一起来探讨空降高管离职的九大原因与解决对策。

原因一、伪高管：眼高手低，口头上的巨人、行动上的侏儒。

组织所招聘的高管，大致可以划分为两类：真高管、伪高管。特别是伪高管，只是在职位名称上部分履行过高管的职责，本质上缺乏高管的眼光、格局与能力。对于一些言过其实，理论上的滔滔不绝，并非良善；如果把关不严，被其蒙骗，在试用考察期间一旦发现，则给予及时请退，不可拖延时日。

对策一、严格面试关和考察期，评价中心情境模拟多轮测评考察能力

基于其过往的奋斗历程，重点关注取得的业绩。对于组织的各级面试官，不仅需要慧眼识才，而且需要结合实践与感悟，通过“问、听、观、记”来系统测评、严格把关。

组织在选拔高管人才之时，不能拘泥于一种面试测评方法，应当外请专家顾问，综合运用评价中心的情境模拟方法，结合多轮面试、笔试，以及心理测验等全流程系统全面的考察准高管的能力素质。

原因二、新进入的高管情商过低，被内部中高管排挤与围猎。

现实中，外来的和尚会念经，存在许多人是相信了。但是，外来的和尚却是不受中基层为主的大多数人所不欢迎的。可能是口头上的欢迎，背地里使绊子、挖坑等。对于一些管理经验、特别是人事斗争涉事不深者，极有可能中招，结果总是会落得人走茶凉、逼上梁山。

对策二、制定目标、建章立制，分层汇报、责任到人，导入文化、全员培训。

组织欲求管理上的规范，从无序到有序升级、进化，就离不开，明确的目标导向，并且将目标分期，对于现有人员严格实行责任到人、分层汇报，导入激励合作的团队文化，制定全员三级三类三层的培训规则，并且有效地组织实施。

原因三、组织的老板/董事长过高承诺、好放空炮，不能有效兑现许诺。

生命诚可贵。人而无信，不知其可也。天道酬勤、地道酬善、人道酬诚。现代的商业社会，是一个重合守信用的时代。组织的最高领导者，应当实事求是、解放思想，基于高管的能力与业绩，综合考虑其递增的回报。如果组织只是一味地放空炮，基于一些所谓的幻想中的画大饼，这是不得人心、也不能长久的。在现代互联网的信息化与日俱进，稍有负面消息，就会犹如长了翅膀，闹到满城风雨、声名狼藉。

对策三、引入高人基于完成的分期目标，回报综合与分批次实现。

组织在引入高人之时，不能一味地玏饼，通过远水来解近渴。生怕当下给的待遇少了，留不住人才。其实，如此却是大可不必。建立目标责任制，基于完成目标的大小、多少，以及完成的时间期限，每完成阶段性目标，组织就给予适当的经济回报。

原因四、新进高管的水土不熟、氛围不适、不能适应新单位的组织文化。

新进高管水土不熟，因不适应文化而离职者，这是常有的现象。这充分说明了新进的高管，在相对稳定与规范的组织中做出了成绩，这是组织中其他同事高素质与积极配合，离开了良好的土壤，其生长性确实不尽如人意。

大多数在集团、大中型企业做高管比较成功者，一旦转入中小型企业，一旦离开了温床，就不能适应了。此类高管的知识迁移、能力转化的时机不合。离开是早晚的事，宜早不宜迟。

对策四、指定导师，使其尽快融入环境，熟悉与学习组织文化与流程。

新进高管，组织需要关心其生活、了解其思想状况，明白其以往工作的流程与团队分工协作等。新进高管仍然需要一个再学习与提高，只有熟悉环境，了解产品与流程，才能融入组织的文化，从渐进式变革开始，循序渐进地持续改善。

原因五、高管骑驴找马、心猿意马，手握多份OFFER比较骑墙，过渡性求职。

许多高管，由于骑驴找马，这山盼着那山高，心中所想不外乎就是下一个永远是最好的。须知，经常性跳槽对于个人职业生涯存在着许多的弊端。纵然，你是手握多份OFFER，在正式确定之前，需要衡量利弊得失，抓住良机，明确需求，一理选择便是学习与坚持，持续成长与建功。

对策五、严把面试关洞察其求职动机，通过细节测评、加强背景调查。

在面试时，可以诚实告辞，公司于此职位的紧急与迫切性，了解求职者的内心真实想法，通过细节来进行鉴别与判断，实施背调来了解其离职的真实原因，以及道德品质方面的。真诚地告诫即将入职的高管们，未来的工作要求与经营目标，以及可能获得的持续性回报，如有需要可以通过补充协议的方式来体现出来。

原因六、高管离职只因家庭原因，不得不返乡办理私事或嫁入家乡就业。

现实中存在着高管离职，只是为了心中的一个梦想，创业做老板。做自己喜欢的事，趁着年轻去创业，不得不离职的现象。

对策六、组织考虑是否有挽留的必要，如无必要就成全他人，另觅新人。

组织对于此类人员，大多数情况是给予有能力有业绩者适当挽留。如无可能，只有将美好的祝福送给他，重新选择新的继任者。

原因七、高管副业转主业，或者与人联合创业，追寻新的市场商机。

当一名高管的副业已然从小到大，可以独立成长，不仅可以养活自己，而且可以带领一帮人去做事时，我们对于此类高管也只有放弃挽留了。

对策七、试探是否会成为竞争对手，或者成为合作伙伴，防与拉相结合。

考察欲离职高管的创业项目，公司是否与其签订保密与竞业限制协议，是否会成为竞争对手？如有可以合作的机会，可以成为供应商的合作关系。

原因八、高管的德不配位，能岗不适，在试用考察期内被组织劝退或辞退。

人在职场，付出的总会是有回报的。德不配位者，不仅会损失个人的福报，而且会给组织造成莫大的经济与信誉上的损失。对于此类害群之马，一经发现就将严格按照公司的手册与规章制度，严肃处理。

对策八、晓之以理、告之以法，严肃处理，换位思考、动之以情。

德不配位者，所产生的危害与损失是难以估计的。可能会是塌方式的腐败，带来公司现有订单的流失等。我们对此必须基于“法、理、情、利”四个方面分层分类有策略地思考与处置。

原因九、高管职业理想目标与此不符，想返回熟悉的行业领域就职。

基于有效的离职面谈，明其离职原因与背后的动机。所选的不熟悉的行业，可能只是暂时性的过渡性就业，不得而为之。

对策九、尝试挽留，如无必要，给予放行，并且送上祝愿。

一旦当高管找到合适的熟悉行业中的高管职位，离职就是九牛也难以拉回的。对于此，离职面谈是有必要的，如不能挽留，则给予放行，并且祝其工作顺利。

结语

组织的空降高管，离职原因不仅仅只有如上九种原因，细究其因却是五花八门，综合分析不外乎三方面的原因，即组织的原因、组织外部的原因、个人的原因。我们需要透过现象去洞见其离职的本质原因，针对不同的原因做好适当挽留或劝退等不同的处置方式。

识人用人、选人评人，我们应当本着诚信原则，高管们努力做到：德位匹配、能岗适宜，不论是入职还是离职，均需要三思而后行、谋定而后动。郭老师送给所有高管们的三句话：我是谁？我的能力与组织的需求是否匹配？我能为组织创造什么价值？

心态决定命运，性格决定成败。不论是否为高管，还是其他各类人才，一定要有持志于心、专精于艺的职业心态，事因难能所以可贵，入职之前协商未来三年的策略，整合团队，实现至少三年的关键目标。高管们格局至上、布局为先，想法破局、激活人才，知识共享，精益求精才能创造佳绩，坚持三年才会开创新局。

本文作者：郭朝刚，奇哲创始人、中管院客座教授、高级人力资源管理师。