权力越大的人，越不懂得感激？

　　小佛爷说

　　成为管理者或高管，会影响情感和感激的表达吗？研究表明，组织成员在工作中的权力越大，可能感受和表达的感激就越少，因为他们认为自己应该享有特权，也更不在意与其他人的关系。我们想告诉领导者的是，不要以为不说出来，员工就能知道你很赞赏他们的贡献，要学会表达感谢。毕竟当组织中充满真挚的感谢，每个人都会受益。

　　许多人认为自己在工作中没有得到足够认可：59%的员工表示自己从未遇到过“真正赏识”自己的老板。另一项调查中53%的人承认，如果工作得到更多认可，他们会在公司待得更久。显然，许多组织可以，也应该在员工认同感上做更多工作。

　　尽管大家都知道在工作中表达感谢有很多好处，但很少有人知道哪些员工更加懂得表达，或不懂如何表达感恩。最近发表的一篇论文中，我们研究了组织权力与感恩之间的关系。成为管理者或高管，会影响情感和感激的表达吗？为什么？

　　一项研究中，我们查看了四十年来学术期刊上文章的作者致谢。我们发现，职级较高的作者，比如正教授与助理教授相比，在文章中感谢的人更少。当我们用一个程序分析12681名维基百科编辑之间交流的136215条评论时，发现了同样的结果。这些编辑在维基百科社区的职权不同：权力较高的“管理员”表达感谢的次数，少于页面编辑权较低的普通编辑。

　　为了排除一种可能性：权力较低的人表达更多感恩，只是因为想要得到更大或更频繁的帮助，我们进行了一个实验，除了参与者的权力级别，其他条件保持不变。我们随机指定了参与者在组织中扮演基层下属，或高层领导者的角色，模拟完成一系列任务，其他“员工”则分布在全国各地。模拟过程中，参与者会意外得到另一个参与者的帮助。这个人是他们的老板或下属，由研究人员按照剧本扮演。

　　获得帮助后，参与者有机会在聊天窗口与“卧底”研究员交流。与其他发现一致的是，扮演高管的参与者在与“其他参与者”聊天时，表示感谢的次数比基层角色更少。他们还表示，没有多感激对方的帮助。

　　最后一个实验中，我们想了解为什么会有这种现象。我们发现，权力越大的人越少感恩，因为他们觉得自己地位更高，有资格从别人那里得到帮助和好处。而权力越少越会感恩，以此与有权之人建立更牢固的关系。

　　总体而言，我们的研究结果表明，组织成员在工作中的权力越大，可能感受和表达的感激就越少，因为他们认为自己应该享有特权，也更不在意与其他人的关系。

　　对此，我们建议领导者可以更频繁地表达感激之情。在缺乏感恩的环境中，员工，特别是感觉不受赏识的员工，也可以采取其他措施提升认同感。

　　领导者可以更多表达感激

　　不要低估感谢的作用。一些管理者可能认为，表达感激不会对员工产生影响，这种看法其实是误导。

　　例如在一系列研究中，研究人员让参与者写感谢信，并预测收信人的情绪，再让收信人说出实际感觉。表达谢意的人大大低估了收信人的积极反应，也夸大了这样做的尴尬程度。重要的是，他们的错误预期与感恩意愿的降低息息相关。

　　此外，收到感谢可以提高表现和工作积极性。例如，新生儿重症监护室的医护人员收到母亲的感谢后，更愿意共享信息，从而提高监护室的表现。另一项研究发现，被引导反思为何要感激队友的人，之后会更认真彻底地整合他人想法，从而提升团队的创造力。最后，我们会更愿意帮助表达谢意的人，这也表明，表达谢意会让领导者受益。

　　远程工作中表达感谢更重要，也更具挑战性。网上和非同步交流很容易遗漏或削弱信息。新冠疫情推动了远程办公的普及，也使感恩变得更重要且有挑战性。因为面对面交流远比线上方式更加真诚。

　　线上线下混合工作团队的领导者，应该利用有限的与员工见面接触的机会表达感谢，这样才能让非语言表达也发挥作用。远程团队的领导者同样应该优先使用更丰富的媒介，比如视频电话就比语音电话和邮件等方式好。此外，表达感谢可以通过强调大家做得好的方面，来帮助员工更加明确工作重点。

　　领导者还应该营造感恩的氛围，以身作则。希望在组织中创造感恩文化的领导者，应该在与员工接触，以及更正式的招聘、入职和绩效评估中以身作则，将感恩常态化。保持感恩文化的关键在于，将这些做法融入员工的日常生活，或者借助表彰平台，这样感恩习惯的延续就会比一位管理者或CEO的任期更久。毕竟不是每位领导者都能像金宝汤（Campbell Soup）的前CEO，做到亲手给员工写3万多封感谢信。

　　许多公司已经在采取措施营造感恩氛围。例如在Glitch，不同团队和项目的员工会在每次大会上公开表达对其他同事的感谢，公司称之为“kiwi bravos”。感谢可以有多种形式，从表彰解决棘手技术问题的人，到表扬超越职责范围、为客户做出贡献的个人或团队。在加州大学伯克利分校，员工可以提名给一位IT员工发送感谢卡和价值25美元的礼品卡，这是IT感谢计划的一部分。理想情况下，组织采取的感恩行为，会以某种方式映射到已经存在的规范和价值观上。

　　多一些换位思考。换位思考是领导者认识到他人贡献的一种方式。事实上，换位思考与特权感截然相反，并且有利于提升亲密度。此外，研究人员还证实了工作中换位思考与感恩的直接联系。

　　为了增加同理心和换位思考，领导者可以考虑辅导初级员工，特别是来自不同背景的员工。此外，虚拟现实（VR）培训可能会有所帮助。例如Talespin的CoPilot Designer等平台可以量身定制动态的对话学习内容，让管理者接触到可以表达感谢、但往往容易被忽略的场景。

　　员工可以自主提升认同感

　　通过感恩可以重新联系上旧识。对于员工而言，给以前的老板、同事或老师发一封感谢信，感谢指导过你以及有工作联系的人，不仅会让他们更重视你，也可以和老朋友重新建立联系。

　　研究人员曾让200名高管向至少三年没有联系的内行旧友，针对眼前的工作挑战寻求建议。收到旧友的建议后，高管对其新颖程度和实用性进行打分；同时，他们也会向两个现有联系人寻求建议并评分。有趣的是，高管普遍认为，与当前联系人相比，旧友的建议更新颖、更有价值。

　　放大基层员工的贡献。基层员工在寻求认可时可能会犹豫不决。这是个问题，因为他们的贡献经常被无意忽略，或功劳被主管领走。公开放大基层员工的贡献，能够让高层管理者看到他们，并可能帮助基层员工获得应有的赞赏。

　　研究还表明，公开认可同事的贡献，可以在提升他人地位的同时，提高自己的地位。如果老板以自我为中心，论功时特别不愿意承认他人的贡献，那么你就可以在赞扬基层员工的同时，认可老板的积极贡献。你可以在部门会议上表示：“在领导的带领下，我们取得了这些进步。”提升感恩的话术，对不同层级的人加以认可，既满足了领导的自尊心，又能满足基层员工对认可的渴望。

　　最后我们想告诉领导者的是，不要以为不说出来，员工或同事就能知道你很赞赏他们的职业操守或具体贡献，要学会表达感谢。毕竟当组织中充满真挚的感谢，每个人都会受益。

　　关键词：领导力

　　埃瑞克·阿尼思（Eric M. Anicich） 爱丽丝·李（Alice J. Lee）| 文

　　埃瑞克·阿尼思是南加州大学马歇尔商学院管理与组织系助理教授。他的研究重点是团体内社会等级的形式和功能。爱丽丝·李是康奈尔大学劳动关系学院组织行为学助理教授。她的研究考察了社会影响力的关键特征，即一个人会向另一个人示好，以期获得特定的经济或主观结果。

　　洪莉 | 译 刘隽 | 校 孙燕 | 编辑