时间紧+任务重：如何顺利且高效完成项目交接？

工作中，项目如何顺利交接一直是一个让人头疼的问题，尤其是时间紧迫的情况下，交接过程中总会出现各种各样的意外拖慢进度。那么如何才能避免摩擦，高效完成项目交接呢？

今天，我们邀请了希赛创造营的小伙伴们出谋划策，通过剖析具体问题进而提出解决方案，让大家在实际工作中可以有所参考。

本期案例

行业：支付行业

岗位：商务+运营

案例背景：

公司组织架构做重大调整，原由部门负责的项目，转接由分公司人负责，18家分公司的人员招聘还未完成，公司领导要求在3月底完成部门所有项目对分公司的交接。互联网软件系统项目，对项目经理的专业知识要求较高，需要有行业内经验。原部门33个人，承接所有工作。整体项目下发给分公司后，原部门人员留下10人，其他人员被分配到公司其他部门岗位。

遇到的问题：

分公司人员招聘压力大，新人入职至少需要2个月时间，才能熟悉公司业务，并开始独立对接项目。现在项目分配到已经招聘到新人的分公司后，问题开始集中爆发，新人项目对接专业知识不够，无法顺利解决原有问题，问题全部由原部门留下的人员对接，对接压力巨大。原部门和分公司之间的内部交接流程效果不好。

待解决的问题：

怎样在公司要求的时间范围内，顺利高效完成项目交接？

主治医师

01 昵称：闻道有先后

1.召集团队成员开会（记得邀请自己的直属领导），将现有的问题一一罗列出来，哪个节点有异常、临时措施是什么、需要具备哪样技能的人、完成时间节点等明细汇总成一份报告。

2.项目经理拿着这份报告，找到分公司负责人，协商索要资源事宜。

3.如果分公司领导对报告无异议且全力支持配合，项目经理得到分公司授权后，第一时间将所需资源协调到位，按照既定的计划开展交接工作，有问题及时解决。

4.如果分公司领导不满意该报告，则及时与领导协商，以最快的速度与领导达成一致方案，通过后，按照新方案开展交接工作。

5.如果分公司领导既不同意既有的方案，也不发表意见，拖延时间。项目经理可转头向自己的直属领导据实汇报，请求上级出面协调解决，但要告知最晚时间，避免交接延期，继而影响项目的整体进度。

02 昵称：猪头小丸子

通过描述可以看出现在原部门的人压力确实是很大的，但是有时候真的是越忙越乱，而且成员的心情也会很暴躁，这种时候，需要有一个主心骨出来主持局面。

1.首先是要组织大家平复的心情，鼓舞士气。越是这种时候，越需要大家团结一致，这种情况加班肯定是免不了的，加班最好大家一起吃饭，一来稍微放松一下，二来可以凝聚感情。

2.然后需要大家一起捋一捋，明确每个项目对应的交接人是否到岗，到岗人员是否有能力接受项目，以避免同一个问题重复的沟通，对于已经到岗人员组织集中培训，至少需要新的员工了解其对应项目的大致情况，对于未到岗的人员，及时敦促分公司招聘。

3.把需要交接的事项按照难易程度或者轻重缓急分类，把比较容易上手的先交接，然后在交接的过程中，事先整理好需要交接的资料，在交接过程与对方详细讲解。

4.原部门和分公司之间的内部交接流程，既然效率不高，那肯定是有不匹配的地方，需要进行分析和完善，结合目前的实际情况，向公司申请进行调整。这也是一个看起来耽误了时间但成效会比较明显的方法，毕竟调整好以后，后面的交接按照流程来，进度会快很多。

#我有话说

@飞：

1.理清楚手上现有的资源，有多少老员工、多少新员工以及新员工有多少原来搞过这个行业的。

2.安排交接计划，负责交接的人尽量安排老员工或是接受能力好的新员工。

3.组织培训，项目的整体方案要组织给分公司员工培训，培养整体意识有利于项目交接。

4.文档交接很关键，主要是搞清楚文档目录，如何查找所需的内容，后续很大程度上要依赖文档。

5.项目组内部每天及时开会，讨论交接过程中的问题及如何改善。

6.和原部门人员搞好关系，方便后续找当事人了解相关资料。

@SU：

公司组织机构和人员发生重大变化对项目的影响，属于事业环境因素，特点是客观、不可控。要顺利完成项目。要注意以下几个方面：

1.要发挥原有项目经理及团队的作用，毕竟他们对项目熟悉，而且也具备专业知识和相关方沟通的经验，在人员分散的情况下，应重新明确项目经理及团队的职能，选取骨干，作为项目进行下去的核心。

2.要发挥PMO为项目提供支持保障的作用，配合分公司做好项目新招聘人员项目培训工作，做好新老人员的项目交接工作。

3.结合实际，做好项目计划和项目文件的更新完善。

4.采取定期例会等方式，加大分公司和原项目团队及招聘人员之间的日常沟通协调，畅通信息，保证项目进展。

@老鱼：

顺利高效完成项目交接的前提是同一认知层面人员之间有效进行过沟通。既然知道所需经验要比较资深的员工才能承接部分项目，就不能只是简单的靠交接流程去定义项目交接完成与否了。

基于以上我个人有几点建议：

1.原部门10人暂不承接其他工作或占用率较大的工作，成立伪PMO或技术指导项目组，进行已完成交接的项目辅导和支持；

2.审计检查现有交接流程的细分程度是否满足新人PM开展工作的先决条件，及时开展新人工作安排。

3.新人带教计划重点调整，原33人可以抽时间进行在岗带教，过程中资源的协调需要做好沟通。

4.重中之重，沟通沟通再沟通，先项目内识别问题，做好现状差异分析，资源情况总结等等，然后把预期的结果向上反馈，让领导定夺。

@Lin Weiwei：

解决问题两条路，一是要人，二是取舍。

1.要人本来可以跟原来部门的人要，他们有经验，上手快，但是现在留下的人员少得可怜，这条路走不通的话，就得从外面快速要，要好的就得拿薪资福利和好处去招聘成手，不给薪资福利待遇就只能接受新手，培养成长，需要几个月时间去对接适应。这些是公司做出重大决定前应该就预见到的，不是下面分公司的人力或者是哪个部门自己承受得了的。

2.取舍就是说，这些项目可以按照价值和风险分四个象限，公司肯定要先处理高价高风的项目了。经验足的老员工多负责公司最重视的项目；小来小去的项目，让老员工带着新人做，鱼和熊掌不能兼得。

3.最后，要人和取舍都做到的同时要保障沟通，现在的情况是一团乱麻，但是不能破罐子破摔，一级管一级，把问题记录好，流程走起来，上行下效。挤出合适的时间找领导谈，给自己的工作留有余地，分阶段汇报成效，领导看到项目交接效果也是重要的一环。

讨论内容整理：

[以上关于项目团队管理的内容都来自于希赛「PM创造营」「PM创造二营」群内案例诊断,由@小M妹妹整理，由以下小伙伴分享完成@闻道有先后@猪头小丸子@飞@SU@老鱼@Lin Weiwei ]