企业最需要什么样的人才？各大厂招聘行为准则曝光

摄图：咖啡仔@家勇

虽然招聘是企业成立后的头等大事，很多公司一年到头，招人不断。

但企业到底最需要什么样的人？关于这点，即便是身经百战的招聘官，有可能也没想明白。

如何针对性找到自己想要的人？比起招到，如何更好地招对人，以最大程度规避用人风险？如果你有类似疑惑，下面我们一起来看看~

创业初期：要招能干、有责任心、共进退的人

老实说，触发这个话题的契机，在于朋友公司一次惨痛的招人经历。

去年，为了扩大业务，他们公司重金从大厂挖了一名高管。对方履历很漂亮，讲起各种营销策略来，也是头头是道。

但问题是：年初立的flag，到年中时，他基本都没实现。而平时各种砸广告，为打好关系，和客户伙伴吃吃喝喝，钱倒是花出去不少。

公司高层怀疑他眼高手低，很多想法和做法看似美好，却很难落地。他则抱怨小公司没格局，不懂长期主义，只注重眼前得失。最终任期不到1年，双方不欢而散。

事后，一群人为此反思：到底是哪里出了问题。

毕竟为了显示用人的诚意，公司能给到的资金资源支持，都已经到极限。而对方能在大厂干这么多年，照理说，实力也不差。

问题的根源众说纷纭，不过这次不愉快的招聘经历倒是让大家认清了一件事。那就是：

对于他们这样的初创企业来说，眼下比起职业经理人，其实更缺的是能干、有强烈责任心和自驱力、三观一致、且善于精打细算，把每分钱都花在刀刃上的事业合伙人。

他们能站在公司的角度，想方设法赢得最大收益，而非单纯套用大厂打法，试图带来些许改善。

在公司发展早期，招人的首要原则，在于弄清楚：

“什么样的公司不需要管理，什么样的人不需要管理”，尽量将那些不需要管理的人吸引过来，为共同的目标奋斗。

这是小米创始人雷军在公司的起步阶段，在茫茫人海中寻找招聘对象的一大准则。

为避免HR招的人，并非自己想要的人，雷军坦言：“小米创办的第一年用80%的时间找人”，而他自己每天基本12个小时都花在招人上。

而且他坚定地认为：企业找不到人才，只因下的功夫不够。不怕在招聘上浪费时间，就怕招人时没竭尽所能。

经过一番精心的物色和挑选，彼时他不仅聚齐了当时“中华酷联”各大厂最顶尖的一批人才，还是一群年龄都在30岁左右，有丰富经验，且特别想进小米来做一番大事业的人。

这些人成了小米初期的中流砥柱，也为后来公司的高速发展打下了基础。

发展阶段：招最优秀的人，宁缺毋滥

在创业早期，不拘一格用人才，并利用奖金、期权等吸引那些志同道合、能同甘共苦的人，一起走下去，将公司做大做强，是包括小米在内的很多大厂，在起步阶段招人的重要策略。

到了公司快速发展期，什么样的人才，才是公司更需要的呢？

在谷歌前掌门人埃里克•施密特的《重新定义公司—谷歌是如何运营的》中，他回忆了在公司崛起的关键时期，内部衍生出的一套招聘行为准则。内容包括：

雇佣比你更聪明、有见识的人，不雇佣那些不能让你有所收获，也不能对你构成挑战的人。
雇佣能对产品和文化带来价值的人，不雇佣无法为产品和文化带来积极影响的人。
雇佣做实事的人，不雇佣只想不做的人。
雇佣满腔热情，自动自发的人，不雇佣只想混口饭吃的人。
雇佣能启发别人且善于与人相处的人，不雇佣偏爱自己单干的人。
雇佣能随团队和企业一同成长发展的人，不雇佣枯燥乏味、不具备全面技能的人。
雇佣多才多艺、兼具独特兴趣和天赋的人，不雇佣只为工作而活的人。
雇佣道德高尚、坦诚沟通的人，不雇佣趋炎附势、工于心计的人。
务必雇佣优秀的候选人，宁缺毋滥。

从中我们不难看出：

除了要求能力出众，谷歌的招聘官们还对候选人的品德、兴趣、自驱性、协作、沟通等方面拥有不低的要求。

不过总的来说，他们希望招到的人，善做事、会做人，同时能全面发展，个人还不至于太古板。

或许正是因为这种独特的招人方式，谷歌的精英们总能保持各种奇思妙想，并打造出了多款举世无双的产品。

而在2001-2011年埃里克•施密特掌舵期间，谷歌也从一家默默无闻，连盈利都不清晰的搜索引擎小公司，很快走向上市，成为全球屈指可数的科技巨头。眼下更是涉猎广泛，富可敌国，总市值逼近2万亿美元。

成熟期：高薪抢人留人，实现ROI最大化

当企业摆脱青涩，各方面逐渐走向成熟，吸引业内最顶尖的人才为自己所用，持续保持行业领先的地位，成了这时候招人，最常见的选择。

这也是为什么，华为会设立“天才少年”，不惜用百万年薪，将全国顶尖的优秀毕业生资源招入麾下；

一鸣惊人后的字节跳动，不惜用双倍工资来抢人；

部分大厂为了储备优秀人才，即便现有业务板块里没有合适的岗位，但只要看中了对方的才能，甚至不惜因人设岗……

“用市场最高的薪酬待遇，招揽市场上最顶级的人”，张一鸣所推崇的这种招人方式，目前仍是很多大厂抢人的“标配”。

但不管是哪种，用最高的工资招最优秀的人，其实本身就像一场投资交易。

当人才能为公司带来更高的ROI（投资回报率），前期的成本其实大部分能忽略不计。

以华为为例，有媒体报道，2021年华为员工人均工资超70万，公司上下的工资、奖金及津贴支出高达1371亿，但整体的净利润依然可以做到1137亿，这就是高薪之下，人均单产高所带来的高投资回报。

而且比起单纯地招人，做好人才的培养和挽留，长期实现人才ROI的最大化，往往会成为HR招聘后期更重要的职责。

一来可以长期激励和督促人才资本实现保值增值，二来能尽量减少离职异动带来的各项显性和隐性成本。这点在每年的大厂绩效、福利PK上，可能表现得更为明显。

写在最后

除了明晰岗位说明书和任职要求，弄清楚当前自己所在公司处于怎样的发展阶段？现阶段及未来需要什么样的人才？也许是招聘HR在发布JD前，更需要做的事。

而在招人过程中，做好人才的面试和评估工作，比什么都重要。

毕竟正如埃里克•施密特所说的：

雇佣时找到天使，解雇时遭遇魔鬼。

在不可测的风险面前，宁可漏聘（没招聘那些应该招聘的人），也不误聘（把不该招的招进来），对于把好人才质量关，尽量降低用人风险，显得非常关键。

衷心希望各位招聘HR朋友能早日找到真正需要的人，也希望以上分享对各位多少有所助益~

备注：本文原创，首发理才网（dayHR2014），作者：理才君，转载请注明作者及来源。