许多项目经理过于推崇某种方法论，这会妨碍他们管理项目，使完成的项目不能成为实用且值得称赞的工作成果。如果你在最近的工作中使用过一种特定的方式，或者是在学校学的，或者是取得了资格认证的，那么你可能会想要严格地按照教科书所描述的那样去建立书里提到的所有进程和文档。
这是一个危险的陷阱，在下述几个方面可能会引发各种问题。
·所需付出的努力程度。要想全面地完成参考资料中提到的所有流程，可能需要每个团队成员做大量的管理工作。你确定你估算的时间和预算里都考虑这些内容了吗？你当然不希望本来很顺利的流程到头来却因为要花费过多时间准备而导致项目失败。
·执行公司的文化。你的团队对那些专业流程的熟悉程度如何？你是不是得培训团队成员？培训有预算吗？他们感兴趣吗？你必须面对的职能经理和公司其他部门对此是怎么想的？你的流程与公司的建立正式或非正式的流程和习惯有冲突吗？这些冲突可能是该项目面临的风险。
·项目重点。项目经理所关注的一定是项目的成功完成，而软件项目的成功完成主要与交付相关。你所掌握的所有项目管理知识只是一种手段，不是最终结果。此外，你作为项目经理所重视的事情，你的团队自然也会重视。如果你关注的重点是充分建立和遵守所有的项目管理流程，那么你的团队也会重点关注这些。这样的话，谁来创建软件呢？
·虚拟团队或地理位置分散的团队。若你的所有队员并不是在同一个地方工作，那么制定并强制他们执行某些流程可能会很困难。由于他们使用了不同的硬件和软件技术，可能致使他们难以遵从你的要求，甚至是不可能遵从。当你的大项目需要一些距离很远的团队来为你提供交付产品或服务时，必要时请降低你的期望值。
最后，同你自己强劲的判断力相比，任何一种让你感觉需要被迫去遵循的项目管理书籍或方法都不重要。你应该先进行产品分析、合同分析、初次风险分析以及与主要利益相关者（客户和赞助商）的面谈，然后再选择项目管理战略。尝试按自己的方式来加以评述，比如可以这样说：“我计划用这种方式来管理这个项目，因为……”当你作决策的根本依据发生改变时，这将有助你调整策略。根据项目的需要，你能够确定哪些流程是最重要的，应该认真执行，哪些流程无关紧要。最后，好的项目管理计划就是高效、简单的计划。
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