设计院如何赋能管理人员？

随着疫情和国家经济调整带来双重压力，工程勘察设计行业面临着前所未有之大变局，未来发展充满着不确定性。行业内企业面临由“量”的扩张向“质”的提升转变，以及全链条的高质量服务新发展机遇。

但受到过往重速度而非重质量的发展惯性影响，设计院更多关注外部业务扩张和发展机会，而对内部人员能力精进，尤其是在全面高质量发展导向下的职能管理人员赋能提升的关注度缺失。在新时期赋能职能管理人员成长，实现更好地反哺和支撑前台业务发展，健全岗位发展通道、实施全面薪酬激励和完善绩效管理体系是有效途径。

健全岗位发展通道

构建起“横向发展、纵向流动；以岗定级、以级定薪；人岗匹配、易岗易薪”的岗位发展通道。

诊断当前设计院职能管理人员的赋能工作，不难发现，普遍存在没有依据职能管理岗位作为设计院“战略落地、协调管控、支持保障”后台的属性，缺乏有针对性地开展可持续的岗位管理和发展工作。这造成职能管理人员工作落地性偏弱，对业务部门赋能与支持不足，工作管理教条有余，不利于各业务部门协同发展。最后呈现出“包干经营”和“管理真空”状态。面对此种情形，对于追求通过整体赋能实现全面高质量发展的设计院来讲，存在巨大挑战。

通常情况下，设计院职能管理人员的岗位发展工作是通过健全岗位发展通道、定向化提供发展空间与成长路径来实现的。具体发展通道的设计，包括两部分：

1. 序列设计

序列设计是对院内具备相似工作性质和任职要求的职能管理类岗位进行归集并命名，一般设计为职能管理序列。职能管理序列作为经营管理序列的有益补充，用来承接院内非中高级管理人员的成长发展。

2. 职级划分

职能管理序列职级划分，通常是从院最低职级开始向上分类、分级排布。对于规模500人左右、后台职能管理人员50人以内的设计企业来说，常见序列职级划分为自下而上涵盖4-5个职级，职级名称通常为：见习、助理专员、初级专员、中级专员、高级专员。

如此，通过健全序列明确的多岗位职级体系，为职能管理人员搭建起了多元化的岗位发展通道，这既保证了职能管理人员发展的纵向打通及横向间与业务的协同，又为职能管理人员赋能管理提供了新的抓手。

实施全面薪酬激励

构建起“基于保障的基本工资、基于岗位价值的岗位工资、基于能力的绩效工资、基于关怀的福利津贴”的薪酬激励体系。

总体来看，当前设计院职能管理人员的薪酬激励大多呈现出：水平固定、与业务前台脱节、与生产经营效益和效率指标挂钩弱的特点。为体现“同上同下、能上能下”的激励要求，达到职能管理人员的薪酬和自身的工作结果挂钩，充分调动其工作积极性和创造性的成效，应实施全面薪酬激励。

全面薪酬激励的建立是实施“基于保障的基本工资、基于岗位价值的岗位工资、基于能力的绩效工资、基于关怀的福利津贴”的过程。

1. 基于保障的基本工资

职能管理人员基本工资的确定按照当地人力资源和社会保障局发布的最低工资标准执行，用以保障职工的最低生活需求。

2. 基于岗位价值的岗位工资

职能管理人员岗位工资依据宽带薪酬表确定，以实现岗位工资与岗位价值和个人素质能力的有序增长。岗位工资宽带薪酬表的建立，首先是依据岗位职级及市场薪酬对标，以薪级和职级对应设计出岗位工资薪级；其次基于个人素质能力表现差异设计出同一薪级内的不同薪档，最终形成宽带薪酬表。

3. 基于能力的绩效工资

职能管理人员绩效工资决定方式，根据设计院的类型和特点不同，常见有如下几种模式：

其一，与业务部门绩效包挂钩。具体为职能管理人员绩效工资与业务部门平均绩效工资的一定比例进行挂钩。这样做的好处是，实现职能与业务的紧密衔接、有效促进职能管理人员薪酬“同上同下、能上能下”。此模式一般适用于业务部门规模较大、职能管理人员规模较小，重经营轻管理且对编制控制要求较高的设计院。

其二，与院/部门负责人绩效工资挂钩。具体为职能管理人员绩效工资与院/部门负责人绩效工资的一定系数进行阶梯挂钩。此模式一般常见于业务部门的业绩比较平稳、过往按系数分配的设计院。

其三，与职级系数挂钩。具体为职能管理人员绩效工资与职级系数所占比重挂钩。好处是实现薪酬激励与职业发展的有效衔接、促进人力资源管理工作体系化，并体现出基于岗位价值付薪的理念。此模式一般适合职业发展通道健全、人力资源管理规范、业务发展较为成熟、个人能力对业务影响较弱的设计院。

其四，与历史水平挂钩。具体为职能管理人员绩效工资与历史绩效实发数额进行挂钩。此模式一般适用于历史薪酬水平不错的设计院，用以持续保障人员的敬业度。

4. 基于关怀的福利津贴

福利津贴是按照国家法律法规及企业自身规定设置的对员工支付的一种报酬。包括：法定福利、公司福利和津贴等。

特别用来赋能职能管理人员成长的福利津贴通常有：反映专项人才引进、专项技能提升及后台支撑保障效率的科目等；以及一些法定福利、公积金、企业年金等缴费基数的优化调整。

完善绩效管理体系

构建起“自上而下、步调一致，利出一孔、力出一孔”的绩效管理体系。

基于绩效管理的战略导向、注重实绩、管控与自主结合的原则，为保证职能管理人员绩效管理与院整体实现“目标联动、行动联动、结果联动”，应建立起“自上而下、步调一致，利出一孔、力出一孔”的绩效管理体系。具体包括四个步骤：绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效改进。

1. “自上而下”的绩效计划

绩效计划的制定是发展要求“自上而下”联动的过程。首先由设计院中长期战略分解出年度目标，其次由年度目标再拆分到部门指标，最后是部门指标到个人考核的落实。

实际情况下，设计院绩效计划通常是由院战略会议在上一年年底制定，于本年度1月底之前完成部门及个人绩效责任书的分解并签约落地。职能管理人员绩效计划由部门负责人参与制定并负责落实。

2. “步调一致”的绩效实施

职能管理人员“步调一致”的绩效实施常见类型包括：月度工作计划、季度经营分析会、季度/年度绩效面谈等。

月度工作计划的落实通过月度例会的形式来实现，月度例会以绩效目标责任书和工作计划为导向，重点对各部门及部门内个人工作的完成情况进行检查和监督。经营分析会则是用来分析诊断经营现状，协调解决部门间的资源，实现部门年度经营目标的重要工具。绩效面谈则以绩效考核结果为开展对象，让被考核人更好地了解自己在工作中的优势和不足，促使员工不断改进工作，提高工作绩效。

3. “利出一孔”的绩效考核

作为设计院后台人员，职能管理人员薪酬构成更多是由基于保障的基本工资以及与出勤挂钩的象征性绩效和福利组成，通常与院经营效益和效率达成情况相关性不大。这并不“利出一孔”的绩效考核造成职能管理人员远离业务、疏于精进，偏于固定工作范式和稳定状态，同样造成业务部门普遍反馈后台职能人员响应不及时、工作清闲等问题。

总体来讲，职能管理人员个人绩效考核指标总数应控制在7项左右，指标类型的选择亦可丰富搭配。

其一，定量增长型指标：一般设立基准值、目标值和挑战值三个考核标准，并与考核分数相互对应。在职能管理人员实际考核中，这类指标一般为：月工作计划完成度、人才培养活动次数、事故发生率、表彰获奖次数等。

其二，定量达标型指标：一般设立基准值、目标值两个考核标准，并与考核分数相互对应。这类指标一般有一定的标准或限额，过分强调该项指标反而容易影响企业的运营。在职能管理人员实际考核中，这类指标一般为：人才流失率、部门满意度指标等。

其三，定性评价型指标：这类指标一般不能用定量数据进行评价，只能根据一定标准对工作成效进行主观评价以获得对应分值。在职能管理人员实际考核中，这类指标一般为：重点工作任务完成情况、廉政建设、精神文明等。

4. “力出一孔”的绩效改进

职能管理人员“力出一孔”的绩效改进，首先是将绩效考核结果用来决定考核期内各项浮动收入的分配。其次，针对绩效考核结果较为优秀的职能管理人员，可制定后续培训发展计划、赋予挑战性的任务、轮岗、评优评先、晋升等；针对绩效考核结果不理想的职能管理人员，采取开展绩效面谈、制定个人发展计划（IDP）等举措。同时，针对考核结果不理想人员的改进措施，应定期跟踪、检查改进效果，以提升被考核者的工作绩效。

结语

综上，设计企业要赋能职能管理人员成长，有三个关键点：首先，健全岗位发展体系，这是开拓职能管理人员发展路径和赋能人员薪酬与绩效管理的基础；其次，实施全面薪酬激励，这是调动职能管理人员工作积极性和创造性，打造赋能组织的关键；最后，完善“自上而下、步调一致、利出一孔、力出一孔”的绩效管理体系，这是实现职能管理人员赋能价值的最终体现。