坚持“长期主义”的企业，都具备这三大本质思维｜新知老酒

针对企业而言，"长期主义"如何产生实际的价值？

也许只有将其放置到具体的管理实践场景之中，我们才能看清它的本质和意义。

作者 | 夏惊鸣

来源｜华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）

“长期主义”确实是一个很好的概念。但是按照我的习惯，我们对任何概念，都要把背后的本质问题想清楚，否则，有可能观点是对的，但在实践中是错的，因为管理学是一个很变态的学科，怎么说都有道理，所以一些观点需要放到具体的场景中去理解。

比如，长期主义不等于业务聚焦，那业务聚焦是不是长期主义？如果不了解观点背后的本质，可能就有人会说长期主义就是要业务聚焦，也有人会说不一定要聚焦，到底谁对谁错？

当然，管理学、管理实践中也有不变的，即本质的、规律性的东西，那么长期主义的本质是什么，在变化的经营场景中不变的又是什么？

想清楚这个问题，可能有助于企业理解长期主义对于经营的价值与意义。

“长期主义”的前提

是战略方向大致正确

我们首先需要厘清战略的三个概念：战略方向、战略逻辑、战略行动。

战略方向代表的是业务选择，代表的是你选择的主战场。如果说你刚开始选择的主战场本来就很“瘦”，空间也不大，或者是一个红海市场，你去做业务聚焦可能就是死路一条。

到底长期主义是不是业务聚焦？方向错了，聚焦不是找死吗？

这是一个战略方向的问题，方向正确是长期主义的前提。如果说我们选了一个有前途的方向，一方面你可以赚钱，有资本去做长期主义，另一方面有坚持长期主义的客户价值基础。

再举个例子。

中国有很多企业，尤其是在三线至五线城市的企业，规模尚小时就开始多元化。

我以前就一直讲，很多企业的多元化是“伪多元化”，并不是真正意义上的多元化，因为它其实是没有主业的，干了一堆的事都是要死不活的，或者是苟延残喘，或者一看就是机会型的，做着做着就没有未来了。

那怎么办？这时就开始所谓的“多元化”，不断地找、不停地试。中国很多企业的多元化是“伪多元化”，是在“多元化”当中找主业，找主战场。

所以我们一定要在战略方向正确的前提之下，坚持我们的长期主义，否则它只是一个错误的方向，所有的试错基本上就是沉没成本。但如果方向是对的，吭哧吭哧地干，试错就是一种累积。

这里把这三个概念界定一下：

战略方向就是业务选择、主战场选择；

战略逻辑就是怎么赢得这个主战场，是对定位、价值主张、策略、核心竞争力等的思考，也可以叫商业逻辑，就是我怎么打赢这个仗；

战略行动是基于思考清楚以上两个问题后，我们具体用什么关键的举措去落地，去实现。

抛开长期主义不说，厘清这三个概念也有很现实的意义。

我们在企业咨询过程当中发现了一种现象：

老板认为他的战略非常清楚，下面人却认为战略不清楚——很多现实情况确实是老板就提了一个方向，甚至只是提了一个是似而非的概念，但对到底怎么做？或者实现成功的战略逻辑和战略行动没有想透，没有充分思考，厘清思路，达成共识。

这时就会出现一种情况：有可能是方向出了问题，但企业家却认为是执行力出了问题；也有可能方向是对的，是执行力出了问题，大家却在否定它的方向。

这主要就是我们没有区分战略方向、战略逻辑和战略行动，然后一个层面一个层面去把它界定清楚所产生的问题。

这种现象的危害不是没有弄清几个概念，而是企业没有找到真问题，问题就总是得不到解决，耽误时间且浪费了资源。

战略方向是我讲“长期主义”的第一个本质。

长期主义落地的三个抓手:

业务组合、核心竞争力、组织能力

长期主义的第二个本质讲的是，长期主义到底意味着什么？我们怎么去落地？我认为， 长期主义体现到企业的经营实践中，有三个关键点：第一是业务组合；第二是核心竞争力；第三是组织能力。

为什么长期主义体现在企业的经营实践当中，是这三方面呢？

(一)所谓的业务组合就是“吃在碗里、看在锅里、种在田里”

这是柳传志先生讲的一句话，很形象。很多企业刚开始抓住了一个机会，做了一个产品很成功，之后就忘了未来这个产品是不是还能够赚钱，而任何一种产品都会进入饱和期，进入衰退期。

产品是有生命周期的，如果前期不做好准备，也就是围绕所谓的第二增长曲线、第三增长曲线做好准备的话，等主业进入了一个红海，进入存量市场衰退期的时候，增长就没有了，衰退开始出现。一旦增长出问题，正如“贫贱夫妻百事哀”一样，增长衰退百事哀。

(二)核心竞争力

2008年国际金融危机以来很多企业活得很痛苦，但我们也看到很多企业活得很好。凡是活得很好的企业有几个特点：

第一，选择的业务在时代的新风口上，比如围绕高铁产业链做可能就没太大问题。

第二，尽管是存量业务，而且是传统产业，但基于客户痛点或行业痛点进行了改造和创新。

第三，就是也没有什么变化，既不是风口，也不是商业模式改造，但原有的业务形成了核心竞争力——这就是所谓的隐形冠军或行业冠军的概念，聚焦于一个细分行业，持续改进、持续投入，在这个领域形成了核心竞争力。

凡是有核心竞争力的，就不至于活得太痛苦。喊痛苦的企业大都是没有核心竞争力的，因为过去赚钱的时候忘了去打造核心竞争力。不久前我讲课还谈到了这个问题，凡是有人说能给现在活得痛苦的企业支招，让企业立马“不痛”的，基本都是胡扯。

为什么？因为现在所有的痛苦， 基本上是过去没有在核心竞争力上投入和累积，而这恰恰就需要时间，需要我们所讲的长期主义。

企业的这种“痛”是必须由时间去解决的问题，除非是一种商业模式的创新，或者找到一个新的风口领域。如果是说在原有的逻辑上、原有的领域出一个什么“绝招”，然后马上解决问题，这绝对是胡扯。

说到这里，我说说OEM企业，我原先以为OEM企业是很一般的，实际上，OEM企业活得很爽。几年前，我去东北袜业园的时候，袜业园的老板带我去参观织袜车间，指着织袜机问我，这是什么东西?

我还以为是脑筋急转弯，怎么想也想不出来，然后说，这不就是织袜机吗？他说：这不是织袜机，这是印钞机，你看5毛、5毛、5毛的这样一直在印出来。这个时候我才知道，有些OEM企业活得很爽的——不需要品牌，不需要研发，不需要营销，甚至连产品设计都不需要，只需要制造能力，订单一来就是印钞机，就能赚钱。

但问题来了，如果不及时打造核心竞争力，情况一变，只会无能为力。2008 年国际金融危机之后，长三角、珠三角死了多少OEM企业？过去在做OEM企业的时候赚钱很爽，但是它没有品牌，没有渠道，没有技术，甚至连产品能力都没有，所以环境一变化，订单没了，它无能为力。

因为它要品牌没品牌，要渠道没渠道，甚至有的连产品能力都没有，只有制造能力。所以企业一定要打造核心竞争力。

(三)组织能力

一是要理解组织能力的重要意义，二是要理解组织能力建设的长期性和系统性。

如何理解组织能力的意义？请体会我下面这段话对不对——请思考企业的核心竞争力怎么形成？假设技术是我们的核心竞争力，大家想想，没有技术人才会有技术核心竞争力吗？技术人才来了之后，如果没有好的管理机制，激发他们的奋斗精神，激发他们的创造性，企业的技术核心竞争力会有吗？如果我们不能形成技术研发的组织体系，我们能够保障技术研发能力的沉淀和不断提升吗？

由此，我说人才梯队、管理机制和组织体系就是组织能力的核心构成。核心竞争力背后是组织能力来支撑的，如果没有强大的组织能力，核心竞争力是很难形成的。因此，企业核心竞争力打造归根结底要落到组织能力的建设上。

组织能力的建设恰恰需要坚持长期主义。 之前有位客户跟我说：你能不能给我做一个咨询项目，做出来之后可以一劳永逸。我说不可能，管理永远是“逗号”，没有“句号”。

企业文化也是一样，我们做项目只是一个逗号而已，它不是句号。打个比方，如果一个企业没有人才梯队，机制会失灵，你想换人也换不了。很多管理的问题，归根结底是人的问题，是人不合适的问题，而如果要确保企业的人合适，实际上需要早期就开始布局。

比如要大量地招聘人，要让这些人到“战场”中去，然后要做好评价区分机制，把那些能打胜仗、敢于挑战、有学习能力、有一定大局观的人区分出来，优秀的班长就是排长的后备，优秀的排长就是连长的后备，等等，这样一来，就慢慢形成了人才梯队。

形成人才梯队之后，不合适的人该换就换。这是一个长期“育苗—成长—优胜劣汰”的过程，所以希望“一招鲜”，希望一年就把这个事情解决是不可能的。

组织能力建设不仅是长期主义，而且是一项系统工程。为什么这么说？

我们常常看到的一些问题，其症结并不来自这个问题本身，而是一个系统原因造成的。比如讲“员工没有激情”这一问题，首先就和打胜仗(打胜仗可以是增长，也可以是高速增长，但要解决支撑增长的障碍)有关系，而打胜仗首先跟企业高层领导团队有关系。

比如说高层领导团队是不是有追求、有激情的，是不是具有打胜仗的业务能力，如果高层领导团队不行的话，员工又怎么有激情？反过来说如果我们没有大量招人，没有通过评价区分把能打胜仗、有思路、有格局的人区分出来，形成人才梯队，然后优胜劣汰，未来也不可能形成自我新陈代谢的、有战斗力的高层领导团队。

另外，企业从0到1的突破，进入快速发展期，这一时期是组织能力集中建设期。这一时期最大的难点就是系统性缺失，必须理解这一时期的特点，才能更好地度过这一时期。

企业在第一次创业期的阶段是“小船”的方式，靠的是几个“侠客”，小船体系的动力是人划桨，转向也是人划桨。但是到了二次创业期的“大船”体系时，动力是发动机了，有传动轴了，有液压系统、电力系统和电气系统，甚至有通信系统。它们的管理逻辑是完全不一样的。

“小船”和“大船”两种逻辑背后的区别究竟是什么？这就类似于猎人和农民的不同。“小船”时期类似于是一个猎人，靠的是枪法准，一枪打一个猎物，狩一季猎其他三季就可以歇着。农民种地就不是这样，种地必须吭哧吭哧地干，春种夏锄秋收冬藏。

农民务农与猎人打猎有什么区别？打猎是单一因素，农民务农是系统因素。比如，种子质量差就不行，种子好土壤不行也不行，乱施肥也不行，有虫害的时候不打农药也不行，连续耕种几年之后不松土，或化肥用多了，土地板结了也不行。

所以企业在二次创业之后建立的组织能力就不是猎人的能力了，而是农民的能力，是一种系统能力，需要持续花时间去做。

这是我讲的长期主义的第二个本质问题，长期主义落地的三抓手：业务组合、核心竞争力、组织能力。

长期主义的三大思维:

格局、布局、“认真、坚持、做透”

有一年我在公司年会上讲了这个题目：格局与布局。长期主义其实也可以归结为这几句话。

长期主义是格局。 追求、胸怀、视野都可以用格局来解读。如果你没有格局，就没有追求，没有追求不可能打造核心竞争力，如果没有追求和胸怀就不可能打造好组织能力。所以，最终决定事业高度的底层因素是企业 家的格局。

长期主义是布局。 所谓长期主义，就是以未来看现在，要去围绕长期主义思维做布局，业务组合是布局，核心竞争力是布局，组织能力的建设也是布局。

比如一家企业现在招应届毕业生，一定不是为了解决现在的问题，而是为了解决未来的问题，经过五六年之后，这个企业就形成了内生的、会自我新陈代谢的人才梯队。

如果不能形成会自我新陈代谢的人才梯队，每次遇到什么事要靠从外面招人，招来的人能力如何还不知道，来了以后还得磨合，各种问题就出来了。所以对企业来讲，只有形成了人才梯队，这个组织就有了稳定性。这就是一种布局的思维。

长期主义就是“认真、坚持、做透”。 长期主义反映在行为上就是这六字箴言。为什么这么讲?曾经有一个餐饮企业老板问我，他说我们餐饮行业没什么核心竞争力，又没什么技术，我能不能做一个大公司？我说可以，因为这是一个大市场，他说我没有核心技术，不像芯片企业那样，我能行吗？我说可以。

为什么？你去看看一个企业最底层的核心竞争力是什么？是“认真、坚持、做透”，因为99.99%的企业都做不到这一点，所以如果有一家企业真正能够认真、坚持、做透，一定是一个成功的企业，甚至是一个伟大的企业。

华为为什么伟大？管理讲起来谁都懂，华为的任职资格体系也并非十全十美，还有迭代改进的空间。关键是他们做事情较真，比如像《华为基本法》，立了法就真正在执行。

一切的伟大都来源于把自己的事情认真、坚持、做透，能做到这样，就是在践行真正的长期主义。

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