绕过货代与直客签长约的马士基 第五代接班人接管掌门的升维攻击

（来源：Alphaliner）（来源：pixabay）（来源：pixabay）

海运价格上涨，集装箱空缺，燃油附加费增加，承运人在2021年确实遭遇了一场场凛冽的寒冬。但与此同时，航运业对于船公司、集装箱企业而言，确实春天般美好的存在。

去年，全球港口堆积的货运需求同有限的集装箱以及船舶运力之间的错配被拉大，海运无疑成为了了一个拥有万亿利润的市场。在这个“运价”与“利润”齐飞的黄金时期，航运公司可谓是绞尽脑汁疯狂席卷难得的红利期。

具体有多红利？

可以说，航运业日寸斗金的利好消息早已在业内漫天飞舞，场内更是锣鼓喧天，人声鼎沸。Alphaliner预测，2021年，全球前十大班轮公司有望实现1150亿~1200亿美元的盈利。德路里则预计，2021年—2022年两年，全球班轮公司税前利润合计将高达3000亿美元。

除营收成绩外，2022年最大的洗牌便是在头把交椅上稳坐25年的马士基，被地中海航运公司MSC（地中海航运）成功“篡位”。航运咨询机构Alphaliner统计集装箱船舶运力计算，1月5日地中海航运MSC正式超过丹麦马士基成为全球最大集装箱航运公司，而MSC目前已确认的船舶订单就已接近100万标准箱。

在全球供应链受阻及运价飙升的前提下，马士基2021年总营收增长55%至618亿美元，息税折旧及摊销前利润(EBITDA)增长两倍，达240亿美元，自由现金流165亿美元；其海运业务营收从2020年的292亿美元增长至482亿美元。

与此同时，马士基也表示在尚未来到的3月15日，即公司年度股东大会，罗伯特·马士基·乌格拉先生（Robert Mærsk Uggla）将成为 A.P. Moller —Maersk 董事会的新主席。深入战略转型以及数字化是第五代传人Robert Mærsk Uggla接下来工作的两大战略核心，马士基也会为数字化投入更大的人物力。

在被MSC超越后，马士基方也表现淡定，目前的首席执行官Sren Skou表示：“MSC拥有比我们更多的运力，但那非是世界末日。”

回到话题上来，对于头部交椅的转让，马士基之所以表现淡定，在阿米跨境看来，是因为马士基与MSC疾驰的轨道并非是完全重叠，合并趋势各有各方向。MSC目前的确是坐上了头部交椅，但现阶段更多是在买船、造船路上；而马士基则将重心转移到绿色转型和综合物流布局（尤其是陆运），两大巨头未来发展路径有所差异。

除主营海运业务外，不得不提，对电子商务的综合物流领域进行战略投资，尤其是尾程物流，以扩大其在美国国内乃至全球供应链中的影响力，开拓更多B2C市场，也是马士基接下来两年的重点项目之一。

毕竟马士基意识到，由于消费者购买模式已发生快速变化，电子商务销售业务增长强劲，全球商业模式正在被重新定义。企业与商家也在寻求对供应链业务增长的各种支持，比如集装箱供应、仓储物流、包裹速递等综合性解决方案，该计划涉及欧洲、北美和亚洲在内的全球三大电商地区。

第一步，保证足够的“金疙瘩”——集装箱。去年，看似不起眼的集装箱却“哪吒闹海”般把2021年的航运业搅得天翻地覆。因此，在集装箱供应上，去年11月，马士基与全球电子商务家具公司Zinus签署谅解备忘录 (MoU)，双方达成战略合作关系：马士基在2022年讲以固定价格向Zinus提供稳定的集装箱供应，以满足该公司的航运需求并稳定海运费用。

第二步，极力扩张公司业务，将远洋货运扩展到内陆物流。马士基北美地区总经理Narin Phol曾表示，“托运人在卡车运输、仓储和交付等陆地物流环节的支出是该海运费的八至九倍。我们想将这两项业务串联起来。”

因此，在2021年，马士基投入运营新仓储61个，且表示将规模扩大至800个作为2026年的公司目标。目前，马士基在北美57个地点和全球280多个地点设有仓储设施，面积达560万平方米，所提供的业务涉及集拼、拆箱、履约、配送、使用包括自动化技术、机器人技术和熟练的仓储专业团队在内的拥有混合系统的集装箱堆场。

这些年来，在欧洲与亚洲的物流供应链企业新闻上，经常能看到马士基“忙碌”的身影，比如去年8月收购专注于欧洲B2C包裹速递服务的物流公司B2C Europe Holding B.V.（B2C Europe）；或是当时轰动整个航运圈“36亿美元收购亚洲仓储巨头香港利丰物流”，以获得更大的亚洲物流网络。

但事实上，其收购战略最突出的还是在美国，尤其是在公路运输业务层面，马士基正一直计划在美国收购更多物流公司，以在当地物流领域占据更大份额。

去年8月，马士基宣布收购总部位于美国犹他州盐湖城、专注于美国B2C包裹速递和B2C配送服务物流公司Visible SCM；今年开端，又以16.8亿美元收购收购总部位于美国的全程及跨境物流解决方案提供商Pilot Freight Services（从事大件物品运输业务），正式完成了对电商公司Visible Supply Chain Management LLC（从事小型包装）和Performance Team LLC（仓储和配送公司）的补充。

在收购了Pilot后，马士基将在美国拥有约150个物流设施，包括配送中心、物流枢纽和场站等。当然，马士基“买买买”的脚步也未停止，公司甚至计划今年在美国至少再购买或建造12个仓库。

从主营业务的远洋货运到扩展到内陆物流，马士基的雄心壮志早已清晰展现在眼前：

致力于通过控制供应链中的每一环节（从商品离开工厂到送货到家），向终端消费者提供更快、更可靠的综合物流服务，以创造更巨大的、全新的“端到端”供应链绩效能力；同时，通过为客户提供更好物流解决方案，来帮助客户加速电商业务的转型，以创造更多协同效应。

从企业海运与物流业务首席执行官Vincent Clerc的发言也证实了这一点：“马士基致力于为客户开发真正的，为其供应链提供更好的可见性、更多的控制性和更强的韧性。”

当然，商人逐利，最终的落脚点依然是在“盈利”之上——马士基希望内陆物流业务最终能为其带来收益占总收益的一半，预计到2026年收入和营业利润将增加一倍以上。目前，马士基大约80%的收入来自海运业务。

不仅如此，从2018年开始收购以欧美为核心的综合物流服务商，马士基还想达成目的：通过建船买船、购置码头物流企业等实体产业横向扩张措施的同时，保留基本的大客户，且向产业上下游延伸，淘汰一部分中间的炒作推手“货代”（尤其2—3级货代），直接与直客签长约，保证长期利润。

过去，班轮公司与货代在结构上属于友好合作型关系——货代需要班轮公司在旺季时，保证舱位；在淡季时，班轮公司需要货代填补舱位，提高装载率。但自疫情起，海运市场的运行节奏被打乱，各大班轮公司的运力成为保持供应链稳定的关键，货代与班轮公司的关系从合作关系变成竞争关系。一些手握巨额资金的班轮公司，比如马士基、MSC等，甚至纷纷反向收购货代企业。

另外，货代（尤其2—3级货代）天价炒舱出夸张运费早已被监管机构关注，对于班轮公司而言，淘汰一部分中间炒作推手“货代”环节，直接与直客签长约虽然会失去短期暴利，但这种客户结构上的调整，直接锁定长协议，更能保持长期的高盈利，弱化航运周期性的战略。

至于直接与直客签长约，是因为马士基预测，即便疫情期间的现货价格高于长协价格，但随着现货价格下降，公司30%的货运收入将因此减少。马士基首席执行官Søren Skou表示，供应链拥堵状况可能会在今年下半年得到缓解，届时现货价格将从目前的高点回落。

马士基短期合约货量从2017年的52%下降到2021年的35%；长期合约则从48%上升到65%（相当于650万FEU）。2021年内，150万箱合约为多年期合同，部分合同甚至长达10年。马士基计划到2022年将这一比例进一步提高到70%，即700万FEU，每年或多年合约的平均运价预计将增加800美元/ FEU。

当然，对于跨境电商而言，也并非每个卖家都能与马士基签订长约，马士基更有可能优先给高客单价、货品长宽在80厘米、25磅左右的中小件，以便在尾程物流更容易实现单人派送，毕竟据目前马士基收购、合并而来的物流服务商来看，很少涉及大件产品配送。若本身经营欧美站，且以做产品品牌、且一直被海运费用掐脖子的卖家，可考虑与马士基合作。