提要：解构做法，重构逻辑。
早在三年前，苏泊尔电器为响应“品牌出海”战略，将旗下本釜电饭煲摆上了日本家电卖场。
登陆日本的首发仪式，放在了一家名为茑屋书店的场所。那场名为“让日本看到中国匠”的展览，经当地媒体报道后，引发了日本民众对中国品牌的广泛讨论。
在日本，这家诞生刚满第11个年头的书店，截至2021年底，仅举办过的发布会式展览就有1400多场，其他各类型展览1万多场。
茑屋书店也在“出海”，在国内绝大多数城市实体门店极为艰难的2020年，茑屋书店在杭州开了首家门店，随后三年，茑屋分别在上海、西安落地。
离奇的是，茑屋书店无论在哪落地，都能迎来如潮的顾客。去年11月初，茑屋在上海太古里的门店开业，热闹程度不亚于Costco超市开业。
与此同时，国内书店品牌频频传出闭店、裁员、欠薪等传闻，节节败退的国内书店与茑屋书店一路高歌猛进形成了巨大反差。
问题是何以至此？
茑屋背后的商业逻辑究竟是啥？
01
核心利润
茑屋书店创始人增田宗昭多次提到过，他的书店卖的不是书，生活提案才是我认为非卖不可的东西。此话被观察者提炼成了另外一句话：
生活方式提案型书店。
不靠卖书，茑屋挣的什么钱？反向推倒，先看一本书的成本结构。
一本书从作者案头，到消费者手中，供应链上大概有四个环节：
作者、出版社、印刷厂、书店。
一本售价100元的书。作者一般只能拿到售价的8%—12%的，也就是10块钱左右。后三个环节中，印刷厂拿15%，分摊进纸张、设计等印刷成本当中。
然后，出版社再以6折卖给书店。若书店的规模大，议价能力高，折扣还可以再低些。
若按6折算，书店若按原价售出，能得到40元的毛利。剩下的35元，出版社拿走。
所以说，一本书的成本构成如下：
作者（10%）、印刷厂（15%）、出版社（35%）、书店（40%）。
曾经，书店的经营模式很简单，就是原价卖书，售价减去进价，乘以销量就是收入。收入如果能涵盖租金和人员成本的话，它就是一个可行的商业模式。
为什么现在的书店，只卖书行不通了呢？
一是因为书价变动不大，房租翻倍上涨；再就是，电商对线下门店的冲击比较大。
也就是说，图书的流通发生了结构性变化：
第一个变化是，网购的出现。电商不需要囤货，没有房租压力；不需要服务人员，人员成本骤减。于是电商可以打折卖书。
网购便宜，还方便，是实体书店无法逾越的鸿沟。
第二个变化是，电子书出现。
电子读物省下了印刷、纸张、物流、库存等成本。一本100元的书，在网上以2折卖也有钱赚。
第三个变化是，专栏课程的出现。
以“得到”为例，它直接和作者联合以专栏形式发布，直接连出版环节都省了。
在上述三个流通结构并存的情况下，最受伤的自然是基础环节——实体书店。在这个业态逻辑之下，线下书店还能怎么办？
02
重新定义
既然整个流通环节都被重新洗牌了，实体书店也必然要“重新定义”。
这方面，图书界不只出现了茑屋书店一个样板。
恐怕很多人难以理解，电商的先行者亚马逊也开实体书店了。
在网上卖了20年书的亚马逊，从2015年起就开了第一家线下书店，随后书店越开越多，截至2021年底，亚马逊在全美共有20多家门店。
有趣的是，亚马逊书店的图书售价与网店一样。那它是怎么盈利的呢？
1、亚马逊书店多开在购物中心和“四星商品”门店内的“快闪店”。可见，为了压缩租金成本，门店都非常小。
2、为了增加销量，进入门店的书均为网上畅销书。比如，在亚马逊网上评论过万的图书、被加入心愿单最多的图书、月度图书、Kindle用户买来3天就读完的图书、读者高分（4.8以上）评价图书等等。
3、卖书之余，留了约1/6的空间展示和售卖电子产品以及厨房用品，同样也是网上最畅销的那一类商品，以此提高客单价。
店面小租金低，只卖畅销书，亚马逊的做法，很容易推导出线下门店经营的核心逻辑：
把销量做得足够大；把成本降到足够低。
显然，亚马逊在玩一个效率游戏。
再来看一下第二种模式的代表——诚品书店。
诚品书店在大陆目前有2家店，分别在苏州和上海。
走进过诚品的人都有一样的感觉：装修很考究，运营有情怀。
诚品的老板曾说过这么一句话，20年来，我们开书店不挣钱，是为了情怀，为了大家有书读。
在寸土寸金的长三角核心区，是需要足够的租金来承载情怀的。
实际上，诚品书店是一家商业地产公司，老板是一整块拿地，然后建成购物中心，做商业开发，尔后再留下一方空间，倾注精力把书店做成精品。
精致的诚品书店，本质上是商业中心的引流点。所以，诚品书店不赚钱，引流给商业中心来赚钱，这是诚品的商业定位和价值，“让人读书”纯属附带功能。
一场疫情，让商业地产受到了冲击，诚品书店自然受连带影响。
由此可见，“地产+书店”的联盟模式仍然不够坚挺。
那么，还有其他模式吗？
03
茑屋是啥
近三年，对实体门店来讲，是一地炮灰。
仅茑屋书店在此期间连开3家门店，可见其运营模式与众不同。
茑屋书店的创始人叫增田宗昭，他出了两本书《知的资本论》和《茑屋经营哲学》，在后一本书中透露了创始人的经营逻辑：
策划的价值在于“该策划是否能增加顾客价值”。
由此可见，增田宗昭并不是一家书店的经营者，而是策划人。尽管他从1983年开始就经营音像制品租赁和图书。但他给图书经营赋予了更为宏大的图景。
1985年，茑屋书店的母公司Culture Convenience Club株式会社（CCC）正式成立，CCC致力于四个平台的创新，分别是书店、图书馆、商业设施和家电。
而这四个平台的底层逻辑，都是“生活方式的提案”，只是提案的载体是书籍、音乐、电影，甚至家电。
增田宗昭要做的，就是通过生活方式附着的不同载体，来重构传统业态。
而茑屋书店就是他的试验田。
从1985年到2014年，一系列成功的做法被CCC公司提炼、研磨成为体系，CCC将所有业务归至四家子公司，分别是：
TSUTAYA，负责生活方式提案场所的企划和直营门店运营；
Culture Entertainment，负责出版和内容等娱乐事业；
CCC Marketing，负责数据库管理营销；
CCC Design Company，为商业设施、图书馆、餐厅等场所提供策划运营服务。
辅以掌控消费者数据的“T-CARD”（积分卡），自此，每一家茑屋书店不仅利用T-CARD为其提供用户画像，作为企划体系“选择”与“推荐”的依据，再经过CCC大数据提案部门获得数据交叉反哺。
最终，CCC为每个加盟店提供独家策划，他们会根据每个店附近的人流量、用户购买偏好等数据来设计店面。
这样做的好处就是，能帮助每家店，从设计之初，就精准定位客户、了解需求，实现智能经营模式。
04
他山之石
早在1998年亚马逊进入日本之前，增田宗昭就面临两项选择：
进军线上，还是选择线下。
最终他选择了线下，并留下了那句脍炙人口名言：
“我要卖的不是书，生活提案才是我认为非卖不可的东西。我希望茑屋书店变成拥有许多生活提案的文化森林。要做到这点，靠网络是行不通的，一定需要实体空间。”
于是，从顾客的体验角度看，就出现了以下场景：
在料理区，不仅有学做饭的书，还摆着书上用到的食材、锅碗瓢盆，甚至做饭时推荐你听的音乐；
在旅行区，你打开一本描写巴西的书，书中提到的咖啡，就摆放在触手可及的地方；
茑屋书店有些售卖的商品很贵，但每一款都精挑细选，绝大多数商品是“只此一处可购买”，让你产生购买欲的同时，还能感觉到物有所值。
茑屋书店文创产品，不管是茶具，还是首饰，都持有一个信念：
宁可把一件10万块钱的产品卖给一个人，而不是把1万块钱的产品卖给十个人。
精准选品，制造稀缺。
所以说，各种样的公司，都改变了传统书店的商业模式，也在重新定义了书店。
茑屋书店的成功，也引来了众多学习或效仿者。
但是，若只照搬书店的陈列、设计，甚至体验，而看不透茑屋的核心模式，那么一切的模仿都很难落地。
茑屋书店的盈利，20%来自图书音像制品，80%来自于特许经营。
CCC并非是一家重资产的实体企业，而是一家拥有大数据的轻资产策划公司。
它通过成熟的创意运营和大数据，让包括加油站、药妆店、酒店在内的更多企业加盟，加盟企业的销售分成，才是CCC经营的底层逻辑。
而茑屋书店，只是其展示窗口而已。
05
多说一句
纵然是展示窗口，茑屋书店也向最懂经营的群体，看到了其极致的经营思路。
对书店经营者来说，能将茑屋书店的经营哲学模仿到惟妙惟肖，就已经走上了行业前端。
本篇亚马逊、诚品和茑屋案例，很容易激起人们的心底一问：
茑屋书店为什么诞生于日本，而不是北上广深等国内任一城市？
事实上，从增田宗昭或者茑屋书店，还能看到另一个词：
沉淀！
每一位企业家都反复提及“做好任何产品的本质，就是要理解用户。”
增田宗昭和CCC对书店顾客的理解足够深入，让他们愿意为书之外的更多价值买单，这一点模仿者很难超越。
为了营造商品（含图书）的“高质”，茑屋书店招聘高素质导购员、请原研哉这样的大师进行空间设计、花费高昂的装修成本等等，只在向外传递“带有茑屋特色的生活方式”。
增田宗昭常说，效率不等于幸福。
在林间小道上移动效率不高，但漫步其间会很容易获得幸福感。
而理解顾客的“幸福”，远比理解顾客的“效率”要难得多。
这实质就是产品经理应该持有的最终核心价值观。不少产品经理会沉溺于效率、增长、数据、商业化，却很难通过产品或作品构成核心竞争力。
话题回到“茑屋为何诞生在日本”，答案恐怕需要从“慢生活”中寻找。
改开以来，效率是高频词，经济环境的大开大合，推动人们或资本聚集于宏大场景，从高铁到5G，从地产到SaaS……我们对精耕细作非常陌生，对风口飞起后的指点江山异常熟悉。
从1985到2022，增田宗昭围绕“茑屋”所做的，恐怕需要我们重来一次。
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