企业内部，人力资源管理，为何会影响员工高绩效工作？

技术快速更新、顾客需求和消费行为升级、产业链上下游资源松耦合连接、数字经济与实体经济融合等因素使企业外部环境发生深刻变化。新的发展阶段要求企业走“高效、优质、低耗、安全、环保”的发展道路。

但是，受以往粗放经营的惯性影响，许多企业仍然面临产品服务质量不够高、创新能力弱、生产效率改善不明显、浪费污染严重等问题。在人、机、物与环境交互而形成的企业组织系统中，人的因素至关重要，业务流程的各个环节，从产品研发、设计、制造、销售到服务等都离不开人的参与，其它生产要素都是通过人来发生作用。

一、本质

只有在企业组织系统中以人为中心，释放人的积极性和主动性，才能真正有利于企业挖掘自身潜力，才能从根本上实现转型升级和可持续发展。在此背景下，越来越多的企业希望强化人力资源管理的作用，将人的因素与技术、信息、材料、设备等其它生产制造要素紧密结合，促进人的能力素质开发，为企业成长创造更多价值。

人力资源管理的本质就是为企业创造效益，就是将人的劳动能力转化为能够为企业带来利润的“资本”。然而，事与愿违的是，部分企业尽管建立了职能完善的人力资源管理体系，员工的雇佣成本也在不断增加，但劳动生产率并未得到同步提升，人力资源管理对组织业务取得成功的贡献似乎体现得并不充分。

无论人力资源规划多么好、招聘多么忙、绩效考核多公平、薪酬福利水平多高、劳动关系多和谐，如果一支员工队伍不能帮助企业实现经营目标，这样的人力资源管理就完全不具有价值。

高绩效工作系统不是某一项单独的人力资源管理职能或者活动程序，而是人力资源管理各种实践活动的体系化集成。作为一种战略性人力资源管理实践，高绩效工作系统通过深入整合招聘甄选、培训开发、绩效评估、薪酬分配和职业发展等政策的互补性或协同性来提高人力资源对企业的经济性产出价值。

二、高绩效工作系统

高绩效工作系统在国外的研究已有很多年的历史，但还是存在很多待完善的地方和尚未解决的问题，甚至连内涵的界定都未完全统一。尽管现有的研究多数表明，高绩效工作系统可以帮助企业形成核心能力并与经营成果显著相关，但其对企业经营成果的作用机制依然是有待打开的“黑匣子”。

针对高绩效工作系统促使人力资源转化为企业绩效的过程具有间接性，其内在机理特别是产生作用的边界条件尚不明晰，不同企业建立高绩效工作系统的贡献难以衡量和比较等问题。

高绩效工作系统实际上是通过系统化的人力资源管理实践作用于员工的态度、能力和行为以提高效率、降低成本、改善质量、促进创新，这既是企业战略得以实现的客观要求，也是机械工程特别是现代工业工程（IE）的基本目标。随着生产力的提高和科学技术的进步，工业工程的应用领域也在不断扩大，研究内容也不断得到充实和深化。

将人作为系统分析的焦点，更加关注员工在工作生产过程中的行为特点和生理心理特点变化规律，致力于实现人、技术、环境的统一和协调，将是工业工程发展趋势。高绩效工作系统以对员工的生理心理产生影响为核心旨在提高整个组织系统的有效性。

三、战略性人力资源管理

关于企业组织系统中人的因素的管理，初级阶段寻求劳动关系改善和劳动效率提高，人事管理阶段是以工作为中心，人力资源管理阶段追求人与工作的相互适应，战略性人力资源管理阶段则是将人力资源管理提升到企业战略的高度。

战略性人力资源管理强调人力资源管理所带来的全局性影响，在动态变化的环境中，企业要重视战略性资源的管理，特别是人力资源的前瞻性管理。一般而言，高绩效工作是通过系统化的人力资源管理实践来对员工的态度、行为、能力产生影响进而创造高绩效。

1.系统化管理

一是为企业优化人力资源管理实践系统提供参考。企业经营管理实践当中经常面临这样的现象：有些企业人力资源管理体系非常完善，专业分工十分明确，从招聘、培训、考核、工资、晋升、劳动关系到员工心理援助等职能一应俱全，每项职能都有专人负责。但是，这种条块分割、结构复杂、程序僵化的人力资源管理实践有时候不仅没有激发员工的工作投入，相反却成为员工不满的根源。

二是为全面评估企业绩效工作系统的价值提供指导。长期以来，人们总是认为人力资源管理职能的有效性往往很难得到真正的测量，这种认识上的误区让人们觉得通过人力资源部门实现企业的价值增值完全就是一个“神话”。这种不正确的观点影响了人力资源部门的实际工作，使人力资源管理的战略贡献无法得到充分发挥。

三是促进企业人力资源效能的转化。大工业生产时代，生产制造模式以“集中化、通用化、标准化、大型化”为特征，流水线作业使得绝大多数岗位的人们可以被批量训练成特定工作岗位的“操作员”。而创新经济时代，互联网放大了顾客话语权，顾客不再满足于单一模板化产品，生产朝着个性化、数字化、网络化、智能化方向迈进。

2.基础和依据

因此，每个员工必须直面顾客和市场，成为“自己的 CEO”，在为顾客创造价值的同时实现自身价值。高绩效工作系统是整合在一起能产生优良绩效的一系列人力资源管理政策和实践。高绩效工作系统在充分发挥人力资源的主观能动性和创造性方面具有重要作用，也是企业实施竞争战略并持续赢得竞争优势的重要支撑。

企业既可以看成一个产品与市场活动的组合，又可以被看成是一种资源和能力的组合，前者属于外部化视角，而后者则是内部化视角。企业的资源和能力是实施企业战略的必要基础，同时在很大程度上也是制定和选择战略的依据。

3.典型角色

人力资源管理师主要有三种典型角色。一是行政管理角色，主要是从事入职手续办理、劳动合同签订、日常考勤、人事档案记录、审核控制等行政程序性管理工作；二是运营和员工支持角色，主要是负责招聘培训考核薪资等职能性工作按照程序运行，接受员工申诉并协调员工与直接上级的关系；三是战略角色，充当组织目标的贡献者和组织伦理的保管者。

人力资源强调了人的价值性，企业是人力资源、财务、生产设备、物料、信息组成的系统，企业运营主要依靠人力资源去实现目标。人力资源被视为一个组织当中最有价值的资产，组织的生存与发展离不开各种具有胜任特征的人力资源。

四、人力资源

人力资源具有学习、利用和创造知识的能力，并能推动知识向经济价值转化，是新经济时代企业利润之源。人力资源管理实践是企业为达到某个具体目标而设计实施的组织行为。几乎绝大多数的企业都在采取诸如招聘甄选、培训开发、鼓舞激励促进员工士气等人力资源管理实践活动去帮助企业实现成功。

在高度复杂、持续变化和网络化联结的时代，传统的竞争要素，如资金投入、技术手段、制造工艺、产品属性以及销售网络，都有可能被竞争对手复制。相比较而言，由人力资源管理所带来的企业核心能力的提升却是很难被其他组织所轻易仿效。

因此，如何通过“最佳人力资源管理实践”来帮助企业赢得高绩效和构筑竞争优势受到越来越多的关注。高绩效工作系统实际上就是由有效且合理的最佳人力资源管理实践所构成的一种新型人力资源管理系统。

高绩效工作系统的有效性往往被定义为高绩效工作系统的目标达成度。高绩效工作系统作为一种战略性人力资源管理实践，不仅要关注短期效率，还要关注长期效果。同时，由于高绩效工作系统对企业业绩贡献具有间接性，其是否有效也存在一些质疑，甚至引发“拆分人力资源部”的激烈讨论。

结语

通常情况下，人力资源部门会被其他部门看成是“成本中心”，如果不能测评高绩效工作系统对员工和组织带来的贡献，高绩效工作系统就不可能被企业真正视为具有战略价值的行为。

高绩效工作系统最初被提出来主要是为了解决新技术投入生产过程中社会系统与技术系统不匹配而导致的生产效率问题。但是随着企业竞争意识的增强和管理水平的不断提高，高绩效工作系统逐渐演化为企业追求竞争优势可持续性的战略杠杆。作为一种能够产生高绩效的组织与管理中的人因系统，高绩效工作系统主要具有系统协同性、绩效指向性和结构复杂性等特点。