宫玉振：领导者玩弄权术，是一种大忌

战场和商场有很多共通的地方：

两个领域都充满了对抗和不确定性；

两个领域都需要对胜利有强烈的信念和意志；

两个领域都需要清晰的战略、强大的组织、卓越的领导力以及团队的执行力。

军事为商业世界提供了一个独特视角，北大国发院教授宫玉振老师从战争看竞争，从军事看管理，讲透决定竞争胜负底层逻辑。

以下是其分享。

作 者：宫玉振 北京大学国家发展研究院BiMBA商学院副院长兼EMBA学术主任

来 源：正和岛

本文整理自宫玉振教授最新力作《铁马秋风集：企业如何向军队学打胜仗》，经中信出版社授权发布。

01、新手重打仗，老手看组织

看重一城一地的得失，是战术家。着眼整场战争去布局，是战略家。超越战争去思考战争，才是政治家。

高明的管理者，总是把打胜仗的重心放在战略布局上，着眼于布长远之局，布未来之局，通过高明的布局而打胜仗，而不是一时或一地的得失。

再宏大的愿景，再伟大的战略，也需要落实到组织和管理的层面。真正的决胜往往是在组织层面来实现的，企业家能力的最后较量，其实是驾驭和变革组织的能力的较量。

在复杂、动荡而充满压力的商业环境中，优秀的管理者同样也要像优秀的将军一样，赢得下属的信任，打造出有凝聚力的团队，并带领团队全力以赴地去争取竞争胜利。

好的组织，一定会建立清晰的价值主张。卓越的愿景、使命、价值观，才可以真正对优秀的员工形成强大的激励，让员工感受到自己工作的意义，让员工愿意全力投入。

02、管理毁于“形式主义”：企业向军队学打胜仗三忌

企业向军队学习打胜仗，应该是思考其逻辑，借鉴其方法，而不是简单地照搬其做法、套用其形式。这样的学习，才是有针对性的和创造性的，才真正可以落地并取得成效。

很多企业之所以想起来要向军队学习，是抱着一种急功近利的抄捷径心态，以为有一种打胜仗的灵丹妙药，可以立竿见影，组织上迅速扩张，市场上攻城略地，文化上脱胎换骨。这是一种典型的短期主义和功利主义的心态。打胜仗、尤其要持续地打胜仗，是没有速效药的。

即使对于军队这种以等级制为特征的组织来说，官僚化和刚性化也向来是打胜仗的大忌。僵化的军队在动态而不确定的战争环境中注定会遭遇失败。

太听话的下属，从来就不是最好的下属。真正好的下属，一定是从全局的高度去思考自己的任务，一切都是为了组织的利益，而不是出于个人的得失，不是仅仅局限于领导给自己的命令。

03、打胜仗的组织：曾国藩打造铁血湘军的拙诚之道

曾国藩的信念和抱负、强烈的救世意识以及执着地将自己的理念付诸行动所形成的强大感召力，和由此激励起的一大批有着同样理念的“抱道君子”共同投身于他所谓的事业，正是他能够打造出湘军这样的组织并且成就他的功业的关键因素。

选什么样的人，决定了一个组织会养成什么样的作风。湘军选人都是朴实、拙诚之人，由此也就使湘军形成了以朴实为特点的作风。

为将者必须始终保持一种如临深渊、如履薄冰的紧张与清醒，虽胜不骄，愈胜愈慎，这样才能始终避免“大胜变成大挫”。

领导者玩弄权术会带来一个严重的问题：一旦领导对下属使用权术，下属便不知道你的真实想法是什么，也就不敢跟你说实话，于是上上下下就会开始猜忌。而一个组织一旦陷入猜忌之中，这个组织也就要出问题了。

管理的最高境界，是打造一种坦诚的组织文化。如果说“至伪”“至巧”是一种小聪明，那么“至诚”“至拙”就是一种大智慧。

04、四渡赤水：不确定环境下打胜仗的战略决策

好的战略计划必须具备两方面的要素。一方面，一定要提供清晰的战略意图作为行动的基本框架。另一方面，在行动方案中，还要给种种偶然性和不确定性留出足够的随机应变、临机处置的空间。

真正的机会从来不是你能事先计划出来的。机会是在不断地试探与行动过程中逐渐清晰起来的。在这样的情况下，战略就不可能是一次性的决策过程。战略形成的过程是一个持续决策的过程，是一个逻辑渐进的过程，是一个不断明晰的过程。

给自己尽可能大的确定性，把最大的不确定性给对手，就可以增加自己取胜的概率，尤其是对弱者来说。

在今天，大企业面临的最大挑战，大概就是如何在保持正规军规模优势的同时，保持游击队那种敏捷与活力。

组织的信仰与使命越坚定、越清晰越好，而实现组织战略目标的手段与路线越灵活、越敏捷越好。坚定的使命与灵活的路线相结合，是所有好组织的共同特点。

05、远离短期目标的陷阱：确定战略目标的三条原则

用通俗的话说，战略就是解决三个问题：做什么、怎么做、用什么做。

确定战略目标，你应该遵守三条基本的原则：可行性是战略目标的首要标准，切忌同时追逐多个目标，一定要远离短期目标的陷阱。

战略的艺术，不仅仅在于找到实现目标的手段，更要首先确定你的目标是现实可行的。可行性是确定战略目标的第一条要求。

在资源相对有限的条件下，在同一个时间内，主要的战略目标只能有一个，不能有两个或两个以上。什么都想得到的人，很可能什么都得不到。

战略的短视一定会带来急功近利的短期行为。只看到眼前的利益，缺乏长远的眼光，会让你糟蹋掉最好的战略性机会。一味地追逐短期目标，就会成为投机者，即使精于算计、苦心经营，也无法走得长远。

06、平庸的方案，产生不了伟大的胜利：

合理地分配和使用资源，形成可以打胜仗的行动方案，是战略决策的核心。

好的行动方案有三个要素：好方案的前提是知彼知己，好方案的灵魂是出其不意，好方案的原则是简单易行。

从会战的角度来说，战略其实就是在对自己有利的态势下将对手引入战斗的艺术。而战略方案的着眼点，就是要通过行动的设计和资源的分配，创造出这样一种有利的态势。

在战争中，让对手意想不到的方案，才能最大程度上保证你目标的达成。颠覆性的突破机会，往往蕴藏在打破常规之中。

战略要处理的，从来都是复杂的事务，但战略本身又必须简单易行。因而战略方案的价值就在于以简驭繁。

07、上级的命令，该怎么执行？

军队当然要坚决执行上级的命令，但在不确定的环境中，坚决执行从来都不应该是机械执行，无条件服从的下属也从来都不是最好的下属。

正确地执行，就是要理解你所受领的任务背后的上级意图，并根据这个意图来思考最佳的行动。

好的上级需要格局，好的下属需要担当。上级有格局，下属有担当，才会在组织中形成卓越的执行文化。

让听得见炮声的人参与决策，决策就不再是某个人或某一小部分人做出、然后交给其他人执行这样一个僵化呆板的过程，而是一个上下互动的过程。

作为下属，在上级做出决策之前，应该充分表达自己的意见，而一旦上级做出了明确的决策，下属就要把它当作自己做出的决策一样坚决执行，而决不能固执己见。

08、管理者为什么很难看清真相？

当一个指挥官因为偏见而失去基本判断能力的时候，最好的情报也没有价值。

所有屏蔽刺耳声音的组织，最终一定都会付出惨重的代价。

如果你不能清醒把握行动背后可能存在的问题与风险，就没有办法真正把握行动可能带来的机会与利益。

战场是最好的情报来源，优秀的将军必须深入一线，因为战场的现场感觉远远要比成堆的抽象数据更有价值。

没有人从一开始就能看到结果，更没有人会一次性看清所有的过程和细节。但是，我们可以在行动中不断获取新的信息，从而调整自己的认知与策略。

09、从战争理论看，企业竞争的本质属性及指导原则

什么是好的企业竞争战略？竞争的对抗性，决定了并不存在独立于竞争之外的最佳战略选择。所谓的最佳战略，永远是以竞争对手的行动为条件的。

有效的战略，要将竞争对手的战略纳进来作为自身制定战略的重要的因素，并要充分考虑对手可能的后续反应。

战争与企业竞争都是一场博弈，博弈的结果在很大程度上取决于如何诱使对手采取错误的方案。

优秀企业家自身的独特价值，正是在不确定性中发现确定性而体现出来的。

正如不能单纯地为了战争而战争一样，企业也不能简单地为了赢得竞争而竞争。

10、从孙子兵法“全胜”理念看管理者的自我提升

真正的高手，不会只盯着一时的你死我活，而是着眼于不断变化的大局。

太强的竞争与敌对意识会限制你的视野和格局，影响你的判断与思考，以及你的策略选择，让你陷入跟对手较劲的死结中不可自拔。

并不是每一场胜利都那么重要，也并不是所有的胜利都只有通过对抗的方式来取得。

长远的战略，才能让你跳出一时一地的竞争得失，使你一步步发展出你自己的独特能力与优势，从而从更长的维度来把握好你和组织的方向与命运。

用别人能力的能力才是更高的能力，用别人智慧的智慧才是更高的智慧。

如果把人生比喻成一场战争，那就打你擅长的仗，打你喜欢的仗，找到能发挥你优势的地方来打，用能发挥你优势的打法来打。

11、切忌用上一场战争的思维，打下一场战争

当需求是创造出来的，重要的就不再是空间意义上的已有需求之间的零和竞争，而是时间意义上的在未知领域创新顾客需求的努力。

这是数字化时代带来的最大的改变。我们正在进入一个从价值独创向价值共创转变的时代。战略的底层逻辑，也正在从竞争的逻辑转向共生的逻辑。

共生正在改变竞争的形态、面貌以及重心，共生正在让我们更好地回归商业的本质，使得为顾客创造价值的长期主义真正成为可能，并且正在成为企业持续盈利的唯一选择。

12、经典商战案例背后的取胜之道

从孙子兵法到太极拳，中国人所奉行的主流战略思维，从来不是强者哲学，而是以柔克刚、以弱胜强，以少胜多。与西方的战略思维相比，这其实是一种颠覆式的智慧。

对于未来的竞争者来说，竞争当然要关注自己的对手，但更要学会关注时代的大势。时势才是决定战略成败的最大变量。

在重大商业战略决策的过程中，永远要预计到最坏的情况。机会永远是会有的，但机会的背后往往是陷阱。只有做好最坏的准备，才能争取到最好的可能。