餐企如何对标学习优秀品牌，实现跨越式发展？

资本从来不会独行。

伴随资本而来的是覆盖餐饮全价值链的技术和各类跨界人才。

每一项技术，每一类人才对餐饮行业的重新定义都在推动着餐饮行业的变革和创新。

随着高毛利行业机会的见顶，回报率偏低的行业逐渐进入资本视野，餐饮行业作为并没有被互联网技术彻底改造的行业之一，也因其市场规模大，投资回报快，成为资本新宠。

在风起云涌的餐饮变革周期中，创始人及创始团队的学习能力，就显得格外重要。

对标式学习先进，是覆盖所有领域的方法论，餐饮品牌的成长也不例外。

01

餐饮分化后如何找学习对象

餐饮市场是典型的范围经济，在特定区域内完成价值交付的生意，只要在方圆1公里或3公里范围内效率足够高，成本足够低，体验足够好，就可以获取特定范围内的大部分顾客。

或者说，只需要在特定范围内打败竞争对手，或完成市场空白的填充，就可以活得很好。能走出去博采众长，强化自身，自然是获得持久竞争优势的一种选择。

因为中国地大物博，人口众多，加上区域历史文化的形成过程比较复杂，导致每一个区域的食材、口味、饮食习惯都不尽相同。

这种需求端的高度分散，让中国餐饮市场成为了天然的蚂蚁市场，总体规模足够大，但因为需求的分散度高，导致品类过于丰富。

虽然经过数十年城市化进程的洗礼，一定程度上形成了一定的标准口味，也成就了部分连锁品牌。

但总体而言，依然不太可能像互联网领域一样形成一家独大的局面。

这种蚂蚁市场的格局，给了餐饮人丰富的创业机遇，也形成了百花齐放、百家争鸣的充分竞争格局。

在不同的竞争环境下，形成了层次分明、错落有致的成本模型、效率模型、体验模型、组织模型。

比如北上广深的一家面馆，租金高，人力成本高，要想尽快收回成本挣到更多钱，除了在客单价上下功夫之外，还要想办法降低其它成本，或更精细化地挖掘每一种食材每一类客群每一个场景的商业价值。

这种成本结构就会倒逼出食材、供应链、产品、服务、团队上的各类创新。这些创新作法对于二三线城市而言，就形成了效率级差、体验级差、成本级差、团队状态级差，本质上就是一种天然的降维优势。

当然，对于学习而言，就成了足够丰富详实的学习对象，所以到北上广深或强势品类、菜系的源头区域学习、调研就成了落后地区餐饮创业者的必修课

餐饮市场的机遇同样反映在餐饮培训市场的火爆上，各类专门针对餐饮人的股权类、店长类、营运类、流程类、质检类、服务类、财务类等课程五花八门，各种价位各种老师各种媒体，琳琅满目，应接不暇。

但真正能学以致用的还是以战略选择、战略增长为导向的研学、游学或对标式学习，效率最高，效果最好。

餐饮行业的价值链条较长，牵扯第一产业、第二产业、第三产业，每一个效率节点的优化都有可能为某个品牌赢得规模化扩张的机遇，所以要想持续获得竞争优势，在扩张过程中建立竞争壁垒，全国乃至全球范围内的学习是一种必然选择。

在蚂蚁市场中，没有任何一个一劳永逸的解决方案，在互联网、供应链、硬件智能化技术大范围深度改造餐饮行业的过程中，每一个餐饮品牌都不会拥有持久的竞争优势。

如果真有，那么这种优势只能表现为学习或进化上的优势，也就是凭借强大的学习进化能力，拥抱持续变化的趋势、环境、政策、技术、人口代际变化导致的消费升级等。

02

对标式学习什么?

对标式学习先进，我们先要明确的，什么是对标式学习？

对标的目的是锚定一个在单方面或多方面有优势的对象向其学习，比如创始人对标，就是锚定一个或多个值得学习的企业家去学习，品类对标就是找到相同品类中规模较大、效率较高、成本较优、体验较好的品牌进行模仿。

发展阶段对标则是找到与我们发展阶段接近但稍微超出我们的品牌进行学习，产品对标则是只锁定产品线或单个产品进行模仿，营销对标则只关注线上线下商圈内外，私域公域的营销推广策略、方法。

其次是，我们要关注的，是学习什么？

很多餐饮创业者也经常去北上广深，但学习的重点往往只在产品、环境、服务，只是看得见的地方去学习模仿。

实际上无论是对标式学习还是其他形式的学习，终极目的都要服务于公司战略增长，或持久有效的业绩、利润改善等。

所以除了看得见的东西，还要学习看不见的或不容易看见的内容。

1、比如增长杠杆

每一个品牌的增长杠杆都不同，比如海底捞的张勇在简阳开火锅店的时候，竞争激烈，在底料、食材上没有优势，不得不想出其它点子，“变态”地对客人好就成了客人源源不断络绎不绝的“妙招”。

贾国龙在北京的餐饮生意则源自于老家的驻京办；巴奴的产品主义是因为海底捞把服务优势这条路径堵死了，杜中兵只能在火锅食材上想办法，最终锁定了毛肚这一单品，并在这一单品上精深精进，开创一个全新的品类。

所以我们要明确学习对象的增长杠杆是什么，他们是在做对了哪件事之后才开始大规模爆发的。

2、比如成长杠杆

增长杠杆着眼于业绩、门店数量等显性成果，成长杠杆则聚焦在创始人或创始团队的认知升级

比如诸葛亮就是刘备的成长杠杆，刘强东在美国的学习就是京东的成长杠杆，史玉柱早期的失败就是巨人集团的成长杠杆，李一男的叛逃则促发了任正非和华为的成长蜕变。

我们锚定的品牌，其创始人或创始团队是基于怎样的变化或际遇，才引发的战略式增长？他们是如何把握这种际遇或资源的？他们如何将这种成长转化为公司战略增长的？

3、比如结构性优势

餐饮行业的护城河不太明显，本质上所有的环节都可以被模仿抄袭，但因为餐饮价值链长，每一个价值链节点的效率都有助于整体效率的提升，比如厨房结构、前厅结构、菜单结构、人力结构，都是一种结构性效率。

所以餐饮品牌的护城河就表现为一种结构性优势，也就是整体价值链条的效率最优。

这就是很难模仿或很难发现的一种优势，也是值得模仿值得学习的一种优势。

在对标式学习过程中，我们就要针对性地了解分析他们的厨房结构，前厅结构，人力结构，菜单结构，薪酬结构，股权结构，门店分布结构，供应商结构等。

不断地思考推演他们为什么这么设计，为什么这么安排，才能真正发现对方值得学习的地方。

4、比如动力机制

餐饮生意是辛勤的生意，贫穷的没有出路的人首先选择的包吃住的生意，也是起早贪黑伺候人的辛“苦”生意。

海底捞为了强化服务差异化所铸就的市场地位，在决定服务体验的服务员身上下足了功夫，“双手改变命运”指导思想下，每个服务员可以住进城里的大房子；

还可以畅想在海底捞这个平台上，通过师徒制加上自己的踏实勤劳热情买上一个大房子，这就是动力机制的设计。

华为对“胸怀大志、一贫如洗”人才的饥渴，杨国安教授提出的“杨三角”模型，喜家德的358模式、合伙人模式，都是为了解决持久的组织活力和个人动力的问题。

餐饮的股权架构大多为总部、区域、门店等三层多方位的内部融资或项目跟投。

原因之一就是，与其他行业相比，餐饮生意更依赖现场，餐饮是穷苦生意，穷苦从业者的现场动力问题就需要用股权来解决，钱在哪，心在哪。

门店合伙人既解决了自我管理自我利益约束问题，又解决了融资问题，加上连锁扩张模式和利益导向的设计，还能顺便解决储备店长的批量化培养问题，一石多鸟，中国特色。

麦当劳、肯德基的模式，中餐无法复制，原因之一就是中餐的标准化难题一直没有解决，凡是能标准化的，就可以用西方管理体系解决。

凡是不能标准化的，只能依靠中国智慧中国经验解决，海底捞所趟出来的师徒制就是多方受益的一种合约安排，就是一种中国智慧。

5、比如行为模式或思维方式

对标式学习最难的，是行为模式，思维方式，我们都知道海底捞服务好，巴奴产品好，但模仿起来就手足无措、鸡飞狗跳，原因是什么？

最核心的原因就是我们只模范了“形”，没有模仿“魂”，这个“魂”就是行为模式背后的思维方式，就是思维方式背后的世界观假设、人生观假设、价值观假设。

也就是“我是谁”“为什么”“我要去哪”？

比如我们锚定的餐饮品牌，他们的行为模式背后投射出的“他们”是谁？

兰湘子在两年前就了解过费大厨和小女当家，在10家门店以内的时候，我们就能感受到他们的气场完全不一样，这种气场背后，就是他们的创始人、创始团队、门店团队对“他们是谁”这一假设的笃定理解不一样。

他们为什么始终充满变革创新的热情，始终充满服务热情、开放心态，这背后跟他们为什么做这份事业深度相关，只是一份生意，或谋生手段，热情不会这么高，这么持久。

只有与自己对整个人生的假设、整个事业的假设相关时，才能激发自己全部的热情，持久的热情。

我们又为了什么？

他们为什么眼神中都充满了对成功和未来的憧憬，这背后就是他们知道自己“要去哪”，要成为品类的代名词，要成为购物中心或写字楼或社区的基础设施，要成为城市名片，要成为对行业对社会有贡献的产业集团。

总之，他们核心团队都清楚地了解自己要去哪，并深度相信自己有可能真正能抵达那里。

这就是对标式学习的终极层次，能理解穿透他们的行为模式、战略取舍背后的一系列内在假设，也就是企业文化。

03

对标式学习的五个阶段

知道了什么是对标式学习，学习什么，最后一步就是要“学以致用”。

对标式学习的学以致用分为五个阶段：生成，诊断，匹配，变革，保障。

第一阶段 生成

比如我们外出学习一个品牌，看到收菜的一个细节，他们用一张表和娴熟的流程完成日配蔬菜的收菜过程，这是一个值得学习的“点”。

问一个为什么，我们就可以由点及线，了解他们整个食材是如何经过一两层的供应商、经过配送过程抵达门店。

再经过后厨的存储、切配、炒制过程，一步步抵达顾客嘴里的，这条线有七八道品控或质检节点，用来保证我们的食品安全、卫生、品质、新鲜等。

再多问一层为什么，为什么他们可以做好这条线，我们就可以追根溯源顺藤摸瓜推演出他们整个厨政的管理理念、管理原则、管理制度、管理流程、管理标准，从而生成厨政板块这个“面”的认知。

也就是多问一个为什么，我们可以由点及线，再问一个为什么，我们就可以由线及面。在无数肉眼可见的模仿节点上不断地问为什么，不停地思考，就可以逐渐生成对学习对象整体轮廓的认知。

这一步就是学习内容的生成过程。

第二阶段 诊断

学习上的收获变成结结实实的动作或结果，需要完整的落地过程，这个落地过程的起点不是拿来即用的模仿，而是对自身翔实的诊断。

最简单也最难的自我诊断是德鲁克提出的：

我们处在怎样的生存环境中？

我们最关键的使命是什么？

我们完成使命最需要的核心能力或优势是什么？

追问清楚这三个问题，再来筛选哪些学习收获可以用。

比如一个湘菜中餐连锁，可以学习费大厨辣椒炒肉或长沙的炊烟时代，在产品上、营销上都可以模仿学习，但最先搞清楚的是我们的生存环境与长沙、深圳有何不同？

我们创建这一品牌的起心动念是什么？要追求一种怎样意义的规模或增长？在追求这种规模或增长的过程中，最需要我们确立的核心能力或优势是什么？

并不是每一个火锅店都要搞差异化服务，或极致化单品，把所见即所售渗透到火锅市场一样可以成就一串的火锅品牌。

除此之外，还要了解我们当前的发展阶段，当前的人力资源配置，当前的核心任务等等。

第三阶段 匹配

在了解了我们所处的生存环境，关键使命，核心能力，发展阶段，人力配置，核心任务等之后，从所学习的收获中就可以形成针对性的匹配

匹配过程，简单地讲就是先分类，再排序，再分工，重协作。

把学习内容进行模块化的分类，是前厅还是后厨，是组织还是产品，是服务还是工具，是流程还是奖惩，是动机引导、动力机制还是动作安排。

当前环境或任务阶段，优先学习产品还是服务，谁先谁后，谁重谁轻，谁是一生万物的“一”，谁是一生万物的“物”。

然后谁负责谋划，谁负责执行，谁负责监督，谁负责奖惩，谁负责复盘，谁负责动员，谁负责沟通，谁负责推动。

最后为了确保落地，如何设计协作机制，保证前后左右上下内外的衔接、协同。

第四阶段：变革

完成匹配后，其实接下来就是执行，但每一次真正意义的对标式学习，对于内部团队而言都是一次变革，上升不到“变革”意义上的学习是“伪学习”，不疼不痒的模仿带不来持久的改变，只是一时的应付或交差。

所以第四阶段不是执行，而是领导一场真正意义的“变革”。

华为的经验就是先僵化、后固化、再优化，张一鸣也说过类似的话，在刻意训练之前，谈不上天赋，本质上，我们后进生的路径就是僵化式地对先进生产力和先进生产关系的模仿复制。

只不过在筛选要僵化的流程、制度、标准时，我们要经过高质量的研讨取舍过程，决定模仿复制后，就坚决执行，不打折不退缩，直至形成肌肉动作。

比如对海底捞“笑跑答有礼貌”六字诀的模仿，很多餐饮公司参加过微海的店长班培训，知道提升顾客体验最基础就是要做到这六个字，看似简单。

但在推行过程中衍生出各种问题，比如员工睡不好、店长太强势说话难听、员工记不住话术或单纯依赖话术等等，都会闹出各种笑话衍生各种问题。

这背后一方面在于对海底捞六字诀方法论的理解不够透彻，另一方面就是并没有下定决心将这六字诀变成服务团队的肌肉记忆，决心足够大，自然会想办法解决阻碍六字诀落地的障碍。

比如改善员工住宿环境，增加即时激励的频次和范围，提升培训质量，必要时优化薪酬体系乃至股权架构等。

这就是僵化阶段需要去适应或调整的。

固化周期就是盯过程，抓习惯，形不成习惯誓不罢休。

优化阶段则要广泛征求改善意见形成新一轮的变革内容。

第五阶段 保障

从学习到落地，从知到行，从思路到变革，每一场大大小小的改变都会折射出整体团队的执行力问题，执行力背后就是领导力，就是动员群众解决难题的能力，就是通过组织动员协调沟通过程拿到结果的能力。

所以领导力的提升是包括创始人在内，所有干部甚至员工的必修课，尤其适用于基于学习引发的一场变革。

小结

一次成功的对标式学习，就是一场可大可小的品牌升级、组织升级、产品升级、战略升级、文化升级变革。

所以要想真正地完成自身品牌业绩上的增长和战略组织文化意义上的成长，我们必须了解以上的原则和步骤，提前对学习或变革活动做设计、谋划，以其实现特定意图或目标。

作者 | 刘帅

整编 | 餐饮O2O-小贝

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