国有企业推行经理层任期制和契约化管理的四大难关

文 · 侯志宏

西姆国有经济研究院项目总监

复旦大学工商管理硕士 20年企业管理咨询经验

2020年,随着《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》的发布，国企开始推动经理层任期制和契约化管理。《国企改革三年行动方案》提出到2022年底,国有企业要全面推行经理层任期制和契约化管理。经理层任期制和契约化管理作为一项国企改革的举措，在推行过程中，不可避免会存在各种困难，很多企业对经理层任期制和契约化实际能起到的作用也存在很多疑虑和困惑,导致很多企业都是以应付任务态度进行改革，影响了改革的实际成效，需要引起足够的重视。根据实施经验，主要有四大难关。

一、落实职权难关

如果不是以签定“两书”来作为评价是否成功的标准，实际上在经理层任期制和契约化管理推行中，对于改革的要求，很多企业并没有真正落实到位,授权问题就是最主要的一个问题。

要让经理层能够真正承担企业经营的责任，必须要落实经理层的职权，但是落实经理层职权与企业的治理机制是否有效运作密切关联。国企在经营中，很多情况下制度和方案设计很完善，但是实际执行起来却大打折扣。比如，公司章程规定的经理层权力没有落实，章程虚设的问题普遍存在；由于不放心，很多上级单位不敢放权、不想放权。种种原因导致企业董事会职权难以落实，董事会职权都落实不下去，经理层的职权自然也难以落实了。职权不落实，责权利不统一，经理层难以真正承担企业经营管理的责任，经理层只能算一个车间主任了。要想把任期制和契约化做好，不解决经理层职权的问题是不行的，但是考虑到国有企业治理机制的实际情况，需要考虑、谋划、改变的事情很多，解决起来难度也比较大，并非靠企业自己可以一朝一夕完成的。

所以，在实际推行过程中,普遍存在应付的心态，能应付的就应付过去了，只要签了“两书”就好了，实际内容怎么样，实际效果如何，能不能解决企业面临的深层问题，并没有引起足够的重视，而且这也不是企业急需解决的问题，产生各种交差应付的行为也就不奇怪了。

二、薪酬管理难关

薪酬问题首要的就是薪酬水平的问题。根据国有企业的实际薪酬水平调查，国企与民企相比虽然薪酬水平整体竞争力不差，甚至属于较高水平，但是国企经理层的平均薪酬与市场水平相比却是偏低的（当然涉及到国企的定位、资源垄断、市场化等因素，合理不合理很难说）。实施经理层任期制契约化，如果不是搞形式，作为经理层，干不好就要“下岗”，肩上的责任和压力肯定是增加了，但是薪酬待遇如果偏低，面对市场竞争是很难持久的，特别是对一些市场化竞争比较激烈的行业来说更是如此，最可能的结果就是原来什么样还是什么样，“换汤不换药”，变成大家都在认认真真搞形式。

其次是薪酬差异问题。目前，经理层副职之间薪酬基本没有差异或者差异很小是国企普遍存在的问题，这与实施经理层任期制契约化的要求是不相符的。虽然国企相关制度文件都强调“以岗定薪”，但是涉及到国企高管，实际很难实施，国企领导岗位设置本身就存在很多非市场化的因素，经理层分工虽然不能说没有专业性，但是专业性往往是比较弱化的，经理层作为党的干部，更多要求的是“我是革命一块砖，哪里需要哪里搬”，而且受传统文化和习惯因素等，实际薪酬差不多有时候大家更容易接受，否则影响了内部团结，反而不利于企业发展，谁来当领导也不愿意看到出现这种情况。

还有就是任期激励的问题，有的企业将经理层原有的薪酬收入中划出一部分作为任期激励，待任期结束后发放，这样经理层薪酬收入不变，只是一部分做了延期支付；有的企业只增加很少一点任期激励，基本没有激励性。采用这些做法，虽然企业成本支出增加很少，但是经理层牢骚满腹，还期望调动经理层的积极性吗？显然是很难的。

三、业绩考核难关

任期制和契约化管理，任期制并不是个新东西，我国早在汉代就有官员任期制。企业党委会、董事会、监事会等公司治理机构都是有三年任期的，但是契约化管理，事先约定好经营业绩目标，做不到就“下岗”,以前很少采用这种方式，这里面的关键就是如何制定合理的业绩考核指标，确定合理的考核目标。

对于业绩考核指标设定的问题。以前多数国企都只给企业设定考核指标，而且大都是以财务指标为主，多数可以通过财务报表直接计算出来。如今要给经理层个人制定考核指标，而且还要设定三年任期的考核指标，很多企业经理层都是按照职能分工的，很多职能工作都难以量化，那么如何设定指标，保证考核评价的有效性呢？而且，不同职能工作之间横向是很难比较的，如何保证指标设定的公平性，如果有效性、公平性不足，那根据考核结果来确定经理层的业绩、薪酬以及是否退出就难以令人信服。

对于考核目标设定的问题。设定一个科学合理的目标，才能通过业绩考核拉开经理层之间的薪酬差距，更好地调动经理层的积极性，说起来容易，做起来很难。

以前，多数企业经理层内部都差不多，只要企业整体完成了上级下达的业绩目标，不存在个别经理人业绩不好还要退出的情况。有的企业平时考核很严格，目标定得很高，但是实际完成低于70分也不奇怪，有的企业习惯目标平时定得比较低，考核结果基本上大家都是90分，没什么差距。

现在不一样了，低于70分要“下岗”了，要适应新的规则，各种应付的招数都来了。很多企业过了大半年，当年各种经营数据都已经七七八八了，才确定年度目标，既缺乏时效性，又缺乏挑战性，基本成了形式；也有很多企业定一个保守的目标，基本上保证能完成。如果定一个有挑战的目标，问题也很多，会不会鼓励经理层为完成目标“涸泽而渔”呢，万一完不成怎么办呢，真让他们“下岗”吗，都是在企业里干了很多年，好不容易才干到经理层，光在人情上很多企业就难以接受。

四、配套改革难关

如何解决领导班子其他成员的管理问题，是实施经理层任期制契约化管理不能回避的一个关键问题。董事长和党委书记怎么办？纪委书记怎么搞？这些人同经理层一样同样需要责权利一致,只解决经理层的管理问题，不解决这些领导人员的薪酬考核和退出问题是不够的。原来按职务级别，经理层和其他领导薪酬差不多，如果经理层薪酬没提高，那还没什么问题，如果经理层薪酬提高了，打破原来的平衡了，经理层是不是应该承担更多呀？应该多干点呀？结果可能不但没积极性支持经理层的工作，还可能对经理层的工作形成很大的掣肘。

经理层的问题解决了，员工的问题也需要解决，在工资总额有限的情况下，要采用更加市场化的管理方式，适度拉开员工的收入差距，调动员工的积极性，否则下面没有支撑，光靠经理人自己也干不好的，经理层干不好要“下岗”，其他人员干不好也要“下岗”，压力必须向下传导，做好每个员工的薪酬考核和退出机制，干不好该离开就要离开，无论国企还是民企，都应该是“依法治企”。

对于其他领导和员工的管理问题应该如何解决，虽然没有明确的指引，但是根据国有企业三项制度改革的要求，也必须同步推进，否则经理层任期制契约化改革效果也很有限的。

实行经理层任期制和契约化管理是建立国有企业市场化经营机制，深化劳动、人事、分配三项制度改革,实现管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的重要举措。但是要真正让这项改革能很好的发挥作用，不能把它搞成以签订“两书”为目标的改革，而是需要从上到下不断努力，解决阻碍改革落地实施的深层次问题，否则可能形式长期大于内容，最终这项改革将失去意义。

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