万科收权：走向集团军作战

这是一场酝酿多时的组织变革，从业务架构到人事调整，过去两年郁亮的谋篇布局终于浮出。

万科历史上，第一次把开发业务独立出来，成立开发业务本部，由老将张海统辖；而在经过多年的区域放权后，万科再次向本部、总部集权，“诸侯时代”结束。

这是继上次区域拆分后，万科组织架构的最大变革。开发业务本部相当于“小总部”，过去万科强一线、强区域的格局将被打破，地产开发的部分职能权限也会向本部集中，张海的职权也将高于目前的七大区首。

这也是一场应对行业变局的主动变阵。

就像郁亮说的，过去万科分散作战，未能形成合力；过于放权也会有失控的风险，在地产融资环境剧变、竞争激烈的当下，收权是必然之举。

未来已来。只有那些主动应对变化、努力活下去的房企，才能迎来下一个春天。

合伙人再变阵

这是一场情理之中、意料之内的变动。

作为万科的核心重镇，多位上海区域合伙人职能在12月16日发生了调整。

其中，张海继续担任万科开发经营本部首席合伙人兼CEO，不再兼任上海区域区首。原万科上海区域第一副总、杭州公司总经理吴镝升任上海区域区首。

此外，四位城市总进行了区域内部的换防。其中，耿冰从南京公司总经理调任上海公司总经理；陈灏从无锡公司总经理调任杭州公司总经理；王昂由上海公司总经理调任南京公司总经理；陈江鸣从上海区域合伙人调任无锡公司总经理。

“总体而言，这次变动突出的是个‘稳’字。”万科内部人士认为，发生变动的五位城市总，过去几年在上海区域均取得过优秀的业绩。职位变动也是在上海区域内，且均是向上的。

让吴镝接手上海区域，则是万科内部过去一年多重点考量的事情。上海区域是万科当下“作业”做的最好的区域，是万科的粮仓、压舱石。其他区域也热衷于向上海“抄作业”，张海需要找个能够让他放心的接班人。

有熟悉张海的人士认为，吴镝是张海多年的得力伙伴，她坐镇下的杭州公司，也是万科内部业绩最好的几个城市之一。吴镝既能很好地继承张海的管理思路，也能与其他几位城市总配合默契，自然是接任上海区首的不二人选。

此次调整，也是万科应对行业挑战的一次主动出击。万科方面称，此次上海区域的人事安排，一方面要在组织上加强一盘棋建设，全面提升开发业务的联合作战优势；另一方面也要把打胜仗的将领放到更重要的事业舞台，以激发团队斗志，打更多硬仗胜仗。

张海则是被郁亮看中的那个“将领”。担任上海区首10年，张海治下的上海区域在管控手段上张弛有度，形成了一个高效的生态型组织。

这其中，既有上海、杭州、南京、苏州、宁波和合肥组成的 “G6集群”，实施弱管控，区域干预程度小；也有包括扬州、南昌在内的城市组成的“U10集群”，采取强管控政策。两个集群之间有着省域协同，同时和商置、教育和医养等又产生了业务协同。

张海带领下的上海区域也是万科营收的主要贡献者。过去三年的财报显示，上海区域的贡献程度一直在三成左右，今年上半年的销售金额占比更是达到37.3%，同时净利润的贡献也自2018年以来稳居区域第一。

郁亮对此也颇为满意。近几年不管是业绩说明会还是小范围的股东会，上海区域的项目很明显会是参观推介的首选，成了万科业务协同成果的“展示窗”。

值得关注的是，随着这次张海不再兼职上海区首、正式上任开发经营本部CEO，万科的“地产总部”也随之正式成立了。在今年9月，这个部门从此前的“开发经营中心”转为开发经营本部，职能也从过去的协调部门变成了业务管理机构。

这和龙湖成立地产航道、任命陈序平为地产总经理，是一个逻辑。集团管投资、财务，开发经营本部管理万科地产业务条线上更加具体的内容，比如说设计、招采、营销等在内的职能部门，目的是做实、做强基本盘。身负着万科“地产板块”CEO职能的张海，向上则继续向祝九胜、郁亮汇报。

从放权到集权

万科这次合伙人的变动也意味着，过去万科区域各自为战的时代结束了，未来的万科会集团军作战。

作为行业老大哥的万科，在2004年之前，也曾是个集团总部集中管控的管理模式，投资权全部都在总部。但随后随着企业规模的扩大，全国性扩张铺开，万科对组织架构、管控模式也是逐步推进，试点运行，最突出的便是对一线公司授权。

在2004年推进集权与分权相结合的集团管控模式的时候，郁亮就说这是一场“广泛而深刻的变革”。

随着四大区域成立，在“战略总部-专业区域-实施一线”的三级架构体系下，万科集团下放给区域的权限也更大了。四个区域总部也不再是总部派出的管理机构，而变成承担经营管理责任的事业部。

四大区域、强区域的结构稳定了十余年，像融创等全国性布局的房企也和万科一样，将具体的决策权下放到了一线。

强一线管控模式下的万科，一线公司、区域在运营上拥有非常大的自主权，能够在过去激烈竞争中摆脱繁琐汇报机制带来的不便。

但在当下的“管理红利时代”，一切都变了。一线权限过大带来的弊端也在万科身上显现，万科近期也对此也采取了一些动作，目的就在于强调财务纪律，警醒内部。

加强集团管控，其他房企显然也意识到这点，尤其是过去激进成长的黑马房企。

比如奥园将商业集团和地产集团合并，新城将住宅和商业融合等等，都是收权、强管控，以图提升效能。

今年，龙湖将地产航道独立，把集团当成赋能平台，也是希望从集团层面通盘考量和业务之间的协同，为各业态协调资源配置。

从万科的角度来说，再像过去分区域作战，压力显然会是很明显的。一名万科内部人士直言，过去成就万科的反而成了掣肘，万科需要改变。

郁亮在年初的一次内部讲话上也指出，万科几大区域，面对的对手都是集团作战，如果万科暴露弱点，不能合力作战，如何与别人打仗？

过去两年四大区的裂变、开发管理本部的逐步坐实，万科逐渐转变为以集团军作战，将更多的精力放在产品力的提升上。

郁亮在今年10月份之前，曾对万科所在多个省进行了走访，在他看来，过去资金、专业资源分散，各自为战，导致万科即便是有“好东西”但却分散在各地，未能将其系列化。

在将资源集中起来之后，万科在地产板块就能够专注产品力，这也是郁亮说的“回归初心”。在万科成立之初，城市花园系列就是一条产品线，到哪都能打得响。

万科开发能力和产品力的问题，此后都会是张海的担子了。他的上位是一场“回归初心”的调整。

在设计出身的张海的带领下，或许万科能在近年备受诟病的产品上，让人眼前一亮。

从放权到收权，这并非万科一家的举动，行业龙头公司近年基本都是集团强管控，这种作战模式，是与房地产的发展阶段相适应的。

当下地产行业正在回归民生行业，回报逐渐向社会平均水平靠拢，意味着房企不能再靠囤积土地、赚土地升值的钱了，且面临区域和一线的“高烈度”竞争，过去粗放、放权管理的模式显然不适合了。

万科变阵折射出的，正是一个时代的结束，另一个时代的开端。