白皮书制作指南：一本白皮书就是一个项目

编辑导读：我们经常会看到某一个行业的白皮书，或者关于某个职业的白皮书，里面罗列了非常多的数据，具有一定的参考价值，同时对于制作该白皮书的品牌来说也是很好的宣传机会。那么，如何制作一个白皮书呢？本文作者对此进行了分析，希望对你有帮助。

在B2B营销中，内容营销的地位一直被放得很高，资深的从业者，通常都很值钱。因为在面对企业客户的过程中，想要树立品牌影响力，生产出贴合业务的内容，需要内容营销或产品营销（PMM）有一定的商业逻辑思维和对需求的洞察力，这些都不是一两个月能掌握的。做内容营销，需要长期主义者，而不是投机者。

在内容营销中，白皮书是一个令人又爱又恨的存在，因为制作白皮书，不仅需要内容创作能力，还需要强悍的框架思维、资源的支持与跨团队的协作，并不是一件容易事儿。

1.内容创作能力

to B 的内容，尤其是白皮书的内容，通常需要我们说清楚某一个行业在某一个阶段的故事与趋势，需要通过语言的组织，清晰呈现出研判观点与核心价值导向，方法论与典型案例，因此内容创作能力是在制作白皮书过程中重要的基础要求。

2.框架思维

你的白皮书可能是行业研究型，也可能是客户成功型，对于不同的类型，都需要有一个清晰的框架。框架思维是指，面对一个主题，你能够基于海量素材，建立一个逻辑可靠的框架。我甚至认为一个框架敲定了，白皮书基本都不会太差。在我过去的白皮书制作经验中，光是框架就至少推翻了三次，才最终敲定下来。并且在做素材整理的过程中，又进行了一次微调。

3.资源获取

光靠一个内容营销经理或产品营销经理，是不可能完成一本白皮书的，个体的认知有限，生产效率也有天花板。而白皮书通常在一定程度上代表着这个企业在所在行业的认知水平和产品领先地位，怎么能指望一个人完成这件事情呢？因此作为白皮书的发起人或主编，需要向公司和管理者拿到资源的支持，比如跨团队的人的支持、客户关系的支持等（暂不讨论与外部供应商合作的情况）。

4.项目管理能力

在制定白皮书的计划之初，就可以把这件事情当作一个项目对待，制定计划表，收集大量素材，做好准备，尤其是做好迎接困难的准备。因为在一个节奏非常快的组织中，想要协调大量的资源来达成这个计划，势必有很多挑战。完成一份白皮书，就是推动一个项目。

白皮书的分类，已经有许多同行做了解读，我便不再赘述，主要想来聊聊如何制作一份白皮书。在复盘过去的白皮书经验时，我梳理出了一定的流程和注意事项，本文就是对复盘的一篇总结，主要适合以图文形式呈现的行业研究型、客户成功型、品牌营销型白皮书，其他类型参考意义不大。作为一份实操性的参考，也不对概念或理论做过多阐述。

希望本文可以解答你的这几个问题：

• 作为主编，如何规划一个白皮书项目？
• 如何有序推进白皮书项目落地？
• 策划一本白皮书需要经过哪些阶段？
• 如何推动跨团队同事配合你？

一、推动白皮书项目的关键阶段 1. 筹备期

当开始筹备一份白皮书，在团队内部，就首先要明确这份白皮书的定位、背景、受众、目标，以及与公司当前的战略方向或营销目标之间的关系等。也就是要与团队目标对齐。

如果这些都没有思考过，向高层申请资源时，可能会面对很窘的质疑。充分的准备，也可以证明做白皮书是出于我们具备了清晰的认知而发起的，并非临时的念头。当把筹备工作都展示给领导看时，领导会认识到我们是有备而来，这事儿的成功率和效果是可期的。因此，会欣然送上ta的支持。

2. 策划期

取得高层的共识后，需要一个清晰的策划，包含整个白皮书项目的周期、干系人、资源规划、风险管理等。明确的策划方案，可以让这个项目的关系人，都清楚我们准备做什么，ta们需要怎样配合我们等。

也方便未来在复盘的时候，有基础、有依据、有对比，看看计划执行的情况与策划时的构想有什么出入，以便吸取教训，未来做出优化。

在这个阶段，我们需要经过多方沟通，确定这两个方面：

• 白皮书的主题与框架
• 关键事项的分工与DDL

1）素材整合

内部素材：公司内部通常已经沉淀了大量的内容素材，我们需要找到它们，然后进行整理，放在白皮书素材包里。

外部素材：行业研究报告、深度的行业解读文章，乃至更多的文献，都需要阅读，并定位哪些是我们想要的，是能够提炼出来放在架构里面的。也避免我们提出的某些观点是陈旧或过于偏颇的。

2）内外调研

内部调研：在B2B公司，除了高层之外，通常一些至关重要的人，比如解决方案专家、行业资深顾问、售前专家等，ta们通常是资深从业者，也可能具有咨询背景，在垂直领域的经验与认知通常会高于年轻的产品营销人或市场人。但是ta们通常很忙，也许常年在出差，在跑客户的路上。因此，我们可以通过采访的形式，进行调研。提前约好时间，留存好采访速记与录音/录屏。

外部调研：根据白皮书的主题与内容，开展调研工作，典型的方式就是客户调研，形式以桌面调研、问卷调研、深度采访为主，然后根据调研结果做出数据分析与结论总结。外部的声音，能够避免我们闭门造车。需要注意的点有两个，一是外部调研要做好打折扣的准备，因为问卷的回收率是难以预料的，为了保证有效问卷数量，要预留发出量的空间；二是白皮书中若有客户案例的部分，那么如果原定是5个案例，在调研和内容准备的时候，要多准备几个，避免到定稿的时候出现意外；因为客户即使前期表示愿意配合，到后来也可能会由于品牌管控以及某些其他原因不愿意在我们的白皮书中露出。

3）分工协作

跨团队：针对部分涉及行业方法论的内容，可能需要由资深的专家同事提供基础的内容。当然我们可以跟ta们明确——“你只管输出你的干货，不用在意文字的可读性或流畅度，这些交给我来负责”，然后约定好提交时间。

团队内：如果还有其他工作需要同时推进，那么从0到1全部自己写，这个工作量也会非常繁重，因此，我们可以将素材翔实、编撰难度不是特别大的部分，分工给团队内的小伙伴。例如，我先撰写了几篇客户案例，作为示范，然后制定要求，将素材给到我带的一位产品营销同学，请她完成这部分的工作。其次，也可以将观点或逻辑比较清晰的采访内容，给其完成，自己负责把关。除此之外，还可以将一些不会带来信息差的沟通对接工作分工出去，比如客户案例部分内容需要给到客户那边做审核，客户很有可能会提出部分修改意见，这一部分对接也可以不用自己来进行。

4）内容汇编

因为白皮书内容通常不是由一个人撰写的，每个人的写作风格会有一定的差异，因此，汇总后，一方面要对文风做出统一的修订，另一方面要从通篇的视角上检查前后文逻辑上的契合，保证内容出来是符合原本的框架的。

另外，还要从整体篇幅的角度来判断，是否某些部分超出了原定的篇幅，超出的部分非必要的话就忍痛删减，避免冗余。

5）内容审校

首先，内容审校可以分为内部和外部，通常情况下，内部先于外部，内容觉得没问题了，完成度较高后，再给外部看。其次，内容审核也可以分级进行：

• 初级：行业专家、顾问、提供了内容的人，进行专业性审核；
• 中级：客户等外部关系人，自己的公司高层等，进行敏感度与方向审核；
• 高级：自己的直接领导，如市场总监或VP，做最后一轮专业把关。

现在已经进入视频时代，如果还停留在过去的白纸黑字的白皮书时代，那么读者会觉得非常枯燥。因此即使是文本的形式，也要做出充分的可读性优化。我们不仅需要提前定好白皮书的整体风格，还需要有美观的插图，这里说的插图不仅仅是图片，而是一些结构性的逻辑图或架构图，方便读者理解内容的重点和上下文的逻辑关系。

1）插图原型

我之前的做法是先通过PPT画出来，这样方便设计同学理解你想表达的逻辑和重点，也方便其他物料的复用。原型不用画得非常美观或精致，只要清晰即可，让设计同学省力点，也能缩短设计周期。

2）排版设计

为了缩短排版设计的时间，我们可以在内容撰写的时候，就先提出设计需求，明确封面、目录、章节、封底等固定页面的设计需求，然后请ta先行设计起来。等正文内容输出时，设计只需要做正文和插图的排版设计即可。予人方便也予己方便。注意事项就是，插图一定不要过于斑斓，要符合主题色系，这样才有品牌感和专业感。主题色系可以结合自己公司的品牌和这份白皮书针对的人群偏好而制定。在早期，拟定几个选项，给大家来投票表决也是一个挺好的方法。设计完成后当然还要进行整体审核，最终输出。

5. 宣传期

从实际来说，宣传期不一定在白皮书完成后才开始，在白皮书的提纲确认了之后，也可以展开预热/预告宣传，一方面可以看到市场的反馈，另一方面也是将宣传前置，放大声量。白皮书的价值传播值得专门写一篇文章，本文只能谈一部分。从正式的宣传期来看：

第一步，可以制定一个宣传计划表，盘点出免费渠道和付费渠道，将多个渠道的宣传事项梳理出来，有节奏地去推进。

第二步，市场营销核心目的还是“留资”，用白皮书是个有力的留资诱饵，设计好线索流转的路径，当用户留下了领取白皮书的信息，线索便进入孵化-转化的环节里。SDR可以发起意向调查，筛选出有效的潜在客户，进而给到销售团队。因此，白皮书制作后，也需要让SDR和销售团队阅读，这样才能跟客户建立共同话题。

第三步，汇总阶段性数据，及时了解白皮书的反馈与带来的价值。

白皮书的宣传期短则1个月，长则3个月，在未来仍然会产生长尾价值，如果内容是有稀缺性的，影响力一直延续到1-2年后是没有问题的。

二、推动白皮书项目的关键会议

日常工作中，可以通过很多方式避免多次开会，提高效率，但是对于一个重要的项目来说，有些会议还是必不可少的。我们可以做的便是尽可能避免耽误参与者的时间。

我觉得一个非常有效的方式是，在会议前准备好pre-reading协作文档，提前发到项目群里，将会议需要讨论的问题提前写出来，并且将需要进行意见表达的人@出来，请大家在会议前阅读，有些内容可以先行填写到文档里。然后在会议上主要就重点的、不清晰、有疑惑、需拉通的核心话题进行讨论。这样整体效率会高很多，也能够一定程度上避免话题跑偏。同时，在讨论的过程中，将讨论的结果和每个人下一步的action写在这份文档里。会议结束的时候，这份pre-reading协作文档就又成为了一份会议纪要和 to do list。

对于白皮书项目来说，几个关键会议是什么呢？

1. 立项会

既然把制作白皮书作为一个项目，那么 kick-off meeting 是不能少的，在这个会议上，将重要关系人都汇集在一起，就整体方案和流程步骤交待清楚，各方达成共识，为项目推进奠定基础。

2. 大纲敲定与分工会

确定大纲的时候，基本也就能够明确需要哪些人分别参与哪一个部分的创作，因此也是在此时，就大纲和分工进行安排，取得配合人的时间节点的一致意见。

3. 宣发计划讨论会

在白皮书还没正式完成之前，就可以先召开宣发会议了，因为有很多宣发工作是需要提前开始做准备的，可以是脑暴的形式，就市场团队的各个成员的视角出发，征集能够放大白皮书价值的方式，并且将其安排进宣传排期中。大家自己自己想出来的点子，也更加会乐意去执行。

4. 复盘会

在白皮书正式结项后的一定周期内开展复盘，比如一个月的时候，就白皮书制作过程，宣发的初步效果，收到的读者反馈等各方面进行分析总结，为下一次的白皮书项目留下经验参考。

三、制作白皮书的小贴士 1. 时间进度管理小贴士

在进行很多工作的时候，我都会制定时间进度表，帮助自己随时把控进度，做好风险管理。

具体而言，好处是，一方面，当有人问你工作进度的时候，也可以直接让对方看进度表，让ta清楚你已经完成了哪些步骤，正在推进的是什么，下一步准备做什么。另一方面，当有其他工作加塞进来时，自己也好评估事项的优先级和精力资源。

2. 跨团队协作小贴士

开始时，需要将这个项目的价值与对参与者的价值阐述清楚，让大家明白，这是一项集体的工作，对公司的目标有怎样的价值等，取得参与者自身及其领导的认同与支持。

过程中，需要将当前进度及时同步给参与人，而不是需要人家出力时才联系对方，而应让对方有参与感。

最后，需要让参与者的价值得到体现，比如在白皮书的尾页进行致谢，为参与者送上纸质版的作品，并且公开发表谢意，乃至送上某些纪念品等物质反馈。

除此之外，白皮书取得的阶段性效果和积极反馈，也可以同步给参与者，让大家更有成就感。这样当再一次启动白皮书项目时，才能取得持续的配合。

四、结语

无论是to B内容营销还是产品营销，制作营销物料，可以说是必经之路。把每一个物料都当作一份作品来对待，把一份重量级物料当作一个项目来对待，不断解锁，不断优化，相信你也会沉淀下自己的经验和方法论。共勉之～

作者：吴美仪，关注社科、商业与产品，公众号：事外。

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