最近的一些杂感-20211128

最近的一些对于职场的思考，可以提炼成3个词：延迟决策，选择的尺度，过度忧虑，妥协平衡

#1 延迟决策

工作中一定有沟通协作的环节，有的是跨部门，有的是跨中心甚至是和外部的沟通，虽然部门墙的问题其实是比较普遍的，但是我们还是有一些需要注意的事项，至少在很多协作推进的过程中不至于太被动。

我尤其感受很深的是一些跨部门的协作中，我体会比较深的有两类场景，一种场景是我们在沟通中速战速决，在还没有聊清楚前因后果的时候就着急给出一个解决方案，甚至大包大揽了，但是实际上这个方案不是最合适的方案，做着做着就发觉搞不定了，这种情况下是很被动，而且各方总体的印象也不好。第二种场景是过度乐观，甚至自负，觉得八九不离十的事情，可能对于一些讨论的方案不够上心，结果随着事情的推进，你看到了事情的全貌，才发现自己的幼稚，但是这个时候你已经丧失了最初平等决策的权利。

举个例子，比如有A,B两个部门协作处理一个问题，可能A部门的人一眼就猜到了事情的起因，所以在沟通前，B部门还没有说完问题，A部门就直接抛出了事情的解决方案，很快A,B部门达成了一致，但是实际上解决问题的时候，A部门发现事情压根不是自己想象的那么回事，再要去重新调整方案就比较被动和困难了，这个时候A部门会觉得很憋屈，明明我是帮助B部门在做事情，但是最后自己反而被B部门诟病，事情的预期结果也不是那么完美。

所以对此我也做了一些反思，

1）如果彼此不是很熟悉，会议开始不要直接抛出结论，因为熟悉的过程需要磨合，至少对于事情的前因后果有一个把握，你不能确定哪些地方会有一些副作用

2）工作量评估不能太乐观，至少按照一个运维动作的时间评估，大多数人都只从自己的角度出发，哪怕工作量预估只有1分钟也不能说1分钟，因为一旦标准提上去一旦用了5分钟，对方认为是你能力有问题

3）如果沟通中出现理念的断层，无法继续，先暂停一下，不能自顾自，不能打断沟通 如一个具体的协作问题，如果没有达成一致，我们就先暂缓讨论，后续的发起我们会更主动

4）运维侧需要先明确运维成本和风险点，推动运维动作需要相应的前置信息，不建议默默完成，也不要用索取的态度

5）在沟通不明朗的情况下避免大包大揽

6）会议的结论尽可能由发起方来提

#2 职业发展选择

现在很多95后已经开始步入职场，很快就会有00后步入职场了。对此，经常看到的就是很多应届生的职业选择，通常氛围两种类型，一种是去大厂或者较为有名的公司，一种是去一些中小规模的公司。

相对而言，一些大公司的招聘要求是比较高的，对于应届生来说可以采用最简单直接的方式就是学历了，另外就是面试技巧或者一些相关的辅助测试，整体而言，一些中小规模的公司相对就没有那么吃香了。

我们在面试包括职业选择上，也了解到很多候选人都同时有多个offer,好像这种文化和我们以前是完全不同的，我们那个时候还是更多是1:1的绑定形式，极少会有1:2的这种offer绑定，对于很多候选人来说选择大厂是一种很自然的选择。

我的个人建议还是需要先确定你的职业方向的选择，所谓的大厂不一定面面俱到，就跟我们报考大学是一样的。你至少在职业方向上有一个相对明确的定位，同时如果可以的话，可以找一些有经验的学长了解一些行业的情况，比如某一个公司有一个开发语言之父在压阵，你就慕名而去了，但是基本上大概率是你们没有沟通的机会，那么这种情况下你其实也是放弃了更多更好的机会，而如果在这个方向你能够了解到你入职公司的导师的一些情况，其实是相对容易做判断的，毕竟就跟大学找导师一样，一个好的导师能让你少走很多的弯路，不光是在工作，还有很多的习惯，这是一种潜移默化的影响。

所以可能会有如下的一些组合：

场景1：A:大公司平台,高薪,导师未知 B:小公司平台,中等薪资,导师有一定的知名度 我会毫不犹豫选择B

场景2：A:大公司平台,高薪,职业方向未知 B:小公司平台,中等薪资,职业方向未知 我会毫不犹豫选择A

#3 过度忧虑

有时候会为一些目前不存在的事情担心，比如担心半年后，担心几个月之后的一些问题，其实很多事情都是在前进发展中，我觉得任何一个职位都有其不言而喻的替代性，想起10年前自己参与了一个很复杂的Swing前端服务的逻辑开发，各种交互事件的联动，各种结算规则的配置等，当时花费了很多精力，结果在自己离职的时候一度认为这是一种“核心科技”，当时的研发总监和我聊的时候，是很淡然的把这个工作交给了另外一个同事，很多年后想起来，确实是自己太高看自己了。

如果我们无法预见很久以后的一些事情，那么我们不如就坦然做好一些准备，你自己的能力是否提升了，你自己是否有长远合理的规划？

从另外一个层面来看，我们也不需要奢求能够得到所有人的理解，事情是有多面性的，毕竟需要考虑的更重要的事情有很多，需要及时放下，而所有这些事情都需要一件一件去做。