混改案例——某环保科技集团有限公司

某环保科技集团有限公司前身是一家民营环保科技企业，是以水处理技术研发、水务项目建设营运、水处理一体化设备生产销售、第三方综合检测服务为主营业务的国家高新技术企业和省级创新型企业，2015年7月经某省国资委批准，以增资扩股形式改制为由某集团（省国资委直属国企）控股的国有混合所有制环保企业。

一、

某环保科技集团

六年混合所有制改革成绩斐然

自实施混合所有制改革以来，资产总量、主营业务收入及利润总额等各项财务指标大幅提升，企业实现跨越式超速发展，成为省内较具规模的环保企业之一。2021年获列为省上市后备企业库企业、获认定为省专精特新中小企业、获认定为国家专精特新小巨人企业。

二、

深化某环保科技集团

混合所有制改革工作中面临的问题

某环保科技集团实施混合所有制改革试点以来，在改革初期一直都在积极稳妥地推进各项改革工作，随着企业发展到了新的台阶遇到新的问题，碰到了政策瓶颈，使得早期形成的“国有规范+民企灵活”的机制失效，内部机制逐步僵化，企业缺乏活力，近年深化混合所有制改革工作遇到较大阻力，这也是某环保科技集团当前面临最大的内部问题。

1、“混改”驶入深水区，管理机制遇瓶颈

某环保科技集团作为省国资委确认的第一批实施混合所有制改革试点的国有控股企业之一，不断在探索适应市场和符合国资监管政策的经营机制和监管制度，但是对混合所有制改革试点企业在国资监管层面缺乏相关配套政策，因此在混合所有制改革实践中，监管政策未实行差异化，使得更深层次的改革未能推进和突破。主要表现在：

目前对国有控股的混合所有制改革试点企业的管理，政策和制度尚未完善，更未建立起混改试点容错机制，在经营机制和监管机制上没有实现差异化管理，基本沿用对国有全资子公司的管理体系，没有创新性措施去解决问题，使得更深层次的改革未能推进和突破，企业也逐渐显示出机制僵化，缺乏活力，在环保水务市场上竞争力日渐消减。

2、未从“管企业”模式向“管资本”模式转变

省国企改革三年行动方案中，提倡深化国企改革，创新管理模式，要从“管企业”模式向“管资本”模式转变。但是在某环保科技集团的实践中，由于顶层设计的原因，董事会和经营层的席位均由控股集团通过委派董事、提名经理层等方式直接控制董事会和经营层，在主导企业经营决策和决策执行过程中，过度强调监管责任，未有充分授权。使得混改企业的股东会、董事会、监事会和经营层等三会一层决策和执行功能弱化，众多经营决策需要控股母公司决策后，混改企业的决策层和经营层才如“橡皮图章”再走一下流程。也常出现控股公司一纸红头文件替代了混改企业董事会和经营层的决策，导致了混改企业的法人治理结构未真正发挥应有作用。

因此在此管理体制和模式下，面临的最大挑战是如何完成《省国企三年改革行动实施方案》中要求的建立现代企业管理制度、完善法人治理结构、深化董事会职权建设等改革任务。

三、

北大纵横对深化某环保科技集团

混合所有制改革的方案

总结过去六年的混改实践经验教训，结合当前国企改革的大背景，以及市场环境等因素，某环保科技集团要实现企业发展再上一个新台阶，实现股东权益的最大化，实现国有资产的“保值增值”，就需要继续深化混合所有制改革工作，特别是对“顶层设计”进行优化，从“管企业”向“管资本”转变，做到“国有规范”（规范化管理）与“民营灵活”（市场化经营）有机结合，在规范和灵活中取得平衡，提出解决方案如下：

（一）深化混合所有制改革，推动向“管资本”模式转变

推动从“管企业”模式向“管资本”模式转变，是省国企改革三年行动方案中的要求，而国资控股股东作为国有资本运营公司试点，要有效发挥国有资本运营公司功能作用，加大对混改企业授权放权力度，赋予更多经营自主权，进一步强化企业市场主体地位，推动对混改企业的管理体制从“管企业”模式向“管资本”模式转变，把监管聚焦放在“管主业”、“管回报”、“管风险”、“管党建”等四个方面，其中：

1、“管主业”，即是围绕服务国家和省战略和国有经济布局结构调整要求，结合国有控股集团的战略规划，明确混改企业定位和主业，以主业管理、负面清单等方式，引导混改企业聚焦主业；

2、“管回报”，即是引导混改企业完善激励约束市场机制，健全企业收入分配机制，综合运用增量利润奖励、股权激励、分红权激励等中长期激励，引导混改企业重点发力科技创新和业绩提升，同时加强预决算管理，组织开展经营预算执行监督和绩效评价，以提高国有资本回报水平。

3、“管风险”，即是指导混改企业构建完整有效的内控体系，牵头搭建协同监督工作体系，统筹国资（股东）监督、纪检监察监督、巡视监督、审计监督及社会监督等各方资源和力量，建立协同联动和会商工作机制。

4、“管党建”，即是要坚持党的领导，加强党的建设，要指导推动企业充分发挥党委（组）领导作用、党支部战斗堡垒作用、党员先锋模范作用，同时加强国有企业党风廉政建设和反腐败工作，营造风清气正的良好环境。

根据上述“管资本”的四项监管聚焦点，在推动从“管企业”模式向“管资本”模式转变，需要从制度上完善如下两个方面：

1、重新梳理授权清单。重新梳理和建立以“管资本”为主的权力和责任清单，关注聚焦点，充分授权，明确履职重点，厘清职责边界。

2、构建具有自身特色的“三会一层”法人治理结构。国有股东作为控股母公司，要通过企业法人治理结构来履行国有出资人职责，而不是直接插手企业的具体经营行为，约束各治理主体严格依照章程行权履职。

（二）深化混合所有制改革，优化顶层设计

通过引入战略投资者方式，保证控股母公司第一大股东地位不变的前提下，实现股权结构多元化，将“某环保科技集团”打造为国资背景的“再混改企业”，结合某环保科技集团的上市（挂牌）计划安排，建议通过两个阶段引入战略投资者，即以控股集团出让持有混改企业的一定比例股权（出让老股）和增资扩股一定比例股权（增发新股）等形式，引入战略投资者，建立规范的法人治理架构，同时控股集团在混改企业中所占股比保持为40%以上，形成相对控股而又维持实际控制人地位，保持股东结构相对稳定，也体现了国有资本运营公司对资本灵活配置，有进有退的特点。通过打造国资背景的“再混改企业”的新模式深化混合所有制改革，探索以“管资本为主”的国有资本授权经营体制的国企改革新模式。