苏宁难“宁”，易购不“易”

两次更名，让业界联想到苏宁一直在试图解决自身不断出现的一系列问题。

两次股权变卖

如今深陷困局

2021年2月28日，江苏苏宁足球俱乐部官微发布《关于江苏足球俱乐部所属各球队停止运营的公告》，称由于各种无法控制的要素叠加，俱乐部无法有效保障继续备战中超、亚冠，即日起停止所属各球队的运营。

然而，解散足球队只是苏宁四面楚歌的前奏，紧接着深圳国际控股有限公司发布公告称，以148.17亿元收购苏宁易购23%股份，企业创始人张近东持股比例下降到21.8%。

该交易受让方为深圳国际间接持有的全资附属公司深圳国际和鲲鹏资本，出让方为苏宁创始人张近东、苏宁控股、苏宁电器和西藏信托。

2021年7月5日，由国资牵头，阿里巴巴、小米、海尔、美的等企业共同成立的江苏新新零售创新基金二期有限合伙公司以88亿元的价格拿走苏宁16.96%股份。

完成股份转让后，张近东对苏宁的控股比例降到20.35%，淘宝维持19.99%的持股量不变，而新成立的江苏新新零售创新基金的一、二期，共同占有22.55%股份。

这两次股权变卖的消息，引发了极大的关注度，加之近期苏宁企业债券波动明显甚至屡传兑付危机，为扭亏长期变卖资产导致业绩滑坡，股价大幅度波动等，使我们不得不怀疑苏宁是否陷入了资金链断裂的经营困境。

难道创始人张近东苦心经营三十年的苏宁就此一蹶不振?

两次更名

危机早已潜伏

苏宁浮浮沉沉三十年，其间进行了两次更名：从苏宁电器到苏宁云商，再到如今的苏宁易购。

在更名的同时，其主营业务也在发生迁移，从主营电器延伸至百货、图书、母婴、虚拟产品等，如今其主营业务已经拓展到金融、科技和体育等领域。

2013年苏宁电器更名苏宁云商，欲通过“店商+电商+零售服务商”三商合一的模式加快向科技型企业转型。这次更名与竞争对手国美电器有千丝万缕的联系。

长久以来，苏宁电器最强的竞争对手就是国美电器，苏宁在规模和组织程度方面都低于国美。苏宁电器采取的经营模式一直是自营，而国美则采取并购的方式迅速扩张规模以增强自身实力。

为追求利润最大化，苏宁开始采取“线上+线下”的经营模式，但由于物流系统和信息基础薄弱，信息不对称和管理方式不到位影响了其业绩表现。

此外，苏宁对电器产品定位较模糊，为追求商品品类多而全，它主营八个品类的商品，1000多种品牌，规格型号高达20余万个，这种运营方式需要庞大且稳定的资金链作为支撑。

然而苏宁电器融资渠道窄，使得整个运营效果欠佳。与此同时，互联网时代的到来和大数据的挖掘运用，电子商务行业开始蓬勃发展，这对以传统线下实体销售为主的苏宁电器来说又是巨大的挑战，比如家电网购业务起步早的亚马逊、京东等企业快速占领了线上家电市场。

另外，国外企业百思买和山田电机对中国家电市场也虎视眈眈。面对风云变幻，苏宁电器为了能够跟上互联网时代的步伐，提升企业核心竞争力，它选择了改变企业商业模式，更名为苏宁云商。

2018年1月14日，“苏宁云商”再度宣布更名为“苏宁易购”。

此前，苏宁云商面对的困难与挑战是持续且多元化的。首先是政策上没有了对家电行业的惠民支持；其次，服务质量不佳，物流体系滞后影响了消费者的购物体验；最后，国内新生家电企业的不断崛起以及国外家电企业抢滩登陆让苏宁业绩承压。

面对线上销售竞争日益激烈，顾客获得成本越来越高的境况，苏宁再一次将目光投向线下零售业务，它此时宣布，“为进一步凸显苏宁零售主营业务，彰显智慧零售内涵，体现转型成效，公司计划将企业名称与品牌名称进行统一，即将‘苏宁易购’升级为企业名称。”

两次更名，让业界联想到苏宁一直在试图解决自身不断出现的一系列问题。

波特五力模型剖析苏宁

历经两次更名，长达十年的转型，苏宁聚焦零售、物流、金融等领域进行发展，坚持线上线下业务同步推进，实现线上线下O2O融合运营，初步形成了苏宁智慧零售生态圈。然而问题也始终相伴，现以波特五力模型对苏宁易购的竞争力、行业环境以及投资现状进行层层分析（见图1）。

01

现有零售商竞争

根据全国家用电器工业信息中心发布的2020年家电企业市场份额占比来看，苏宁易购现有主要竞争对手分别为京东、国美、天猫、五星电器等。其中苏宁易购市场份额占比23.8%,京东占比17.0%,天猫占比10.6%,国美占比5.3%,五星电器占比1.2%。

尽管我国家电行业市场规模不断扩大，苏宁易购市场份额增速却远远低于其竞争对手：五星、天猫、国美、京东的主要渠道份额增速分别为50%、34%、29%、21%，而苏宁易购的增速还不到5%。

02

潜在进入者威胁

对于线上销售而言，苏宁易购受到来自家电几大巨头的竞争压力，而线下销售业务方面，苏宁也并不轻松：京东开始推出京东之家，主打京东线上线下同价，以线上的价格在线下实体店也可以买到相同产品，经营范围包含手机、数码、IT类设备等。阿里巴巴推出盒马鲜生、大润发大型商超、天猫小店等线下销售门店。

03

顾客威胁

苏宁的顾客忠诚度下降主要是因为苏宁产品品类繁乱、特色不够鲜明、价格定位不准确、用户体验感差等原因。

相比之下，天猫和京东商城对于自身发展定位则要清晰得多。天猫是品牌商的一个销售平台，京东商城聚焦数码产品，而苏宁易购却没有体现出它在家电销售方面的优势。

尽管苏宁网上商城采取的是低价战略，但实际上大部分产品并不具备明显的价格优势，仅热销产品价格与京东商城持平，且要做到全国线上线下价格统一难度较大。

再者，苏宁易购存在缺货品依旧挂网销售、交钱再验货、售后服务体验差等问题。与京东的次日达、当日达、小时达相比，苏宁的物流配送速度明显不占优势。

随着线上和线下竞争加剧，顾客“被服务”的意识提高，苏宁易购更要系统化整理、规范、提升线上和线下实体店的运营服务，满足顾客多元化、个性化需求。

04

供应商威胁

供应商和零售商既是合作关系也是竞争关系，如果零售企业与供应商不具备同等议价能力，就会面临供应商提高供应价格、降低供应产品质量以及降低服务质量等窘境。

近几年，网上连续爆出苏宁易购长期缺货却依旧挂网销售，常见产品无货可售的问题，这些现象都暗示着苏宁供应商管理存在很多问题，例如上游供应商供货不及时、双方库存信息不对称、没有建立战略合作关系，等等。

相比之下，京东为了保证供应商的稳定性，一方面与知名度、信誉度较高的品牌供应商建立战略合作，另一方面也打造自营销售，保证对自身库存的监管和及时供货。

苏宁易购需要和供应商建立长久的战略伙伴关系，可将产品委托供应商进行贴牌生产，苏宁易购则向供应商提供产品的设计参数与设备支持，保证产品质量、型号和规格要求等。

05

替代产品威胁

新零售迅速崛起对苏宁的冲击不容小觑。例如天猫无人超市主打即拿即走，不用掏出手机即可完成支付，这种购物方式增强了顾客购物的新奇体验感。

随着线上兴起社区团购、微商、网红经济等，京东社区团购平台京喜拼拼已经全面上线进行销售，它依托京东强大的供应链体系和物流系统，不仅提高了服务质量，同时也解决了下沉市场需求的问题。

相比之下，为了加快新零售布局并且深入下沉市场，苏宁开设了苏宁小店，目前苏宁小店在全国开设了超过4200家线下实体店，它的主要战场是全国成千上万的社区。

但因苏宁小店商品同质化、管理系统老化、定位模糊等一系列原因，其销售状况并不乐观。苏宁小店缺乏自己的核心特色，进入社区之后，其生鲜区由于价格高、品类少、不新鲜等原因被迫下架转移到线上，而与美团优选、叮咚买菜和盒马鲜生相比，除了价格高、品类少，它的物流速度也不占优势。

苏宁小店只有挖掘自身的商业特色，才能获得更广阔的市场。

引入战投与投资并购

未达预期

2008年国美动荡，苏宁乘势崛起，坐稳行业老大宝座，并开始谋求多元化发展道路。自2010年起苏宁频频出手，引入战略投资者，横向纵向收购关联企业，欲打造以苏宁为核心的商业生态圈。但是几次大手笔的并购和创新均未达到预期效果。

01

抗衡京东 联姻阿里

2016年，阿里以15.17元/股豪掷282.33亿元人民币认购苏宁19.99%的股份，成为苏宁第二大股东。但到了2021年张近东出让股份，阿里为什么没有继续大手笔认购呢？

究其原因，当年阿里购入苏宁易购股份是因为京东横空出世，且实力与苏宁易购相当，阿里欲借寄予厚望的苏宁来打压京东。但事与愿违，如今京东市值已破千亿美元，业务面不断扩展，拆分出了京东物流、京东健康、京东数科等数家巨头公司。

相比之下，苏宁市值持续缩水，负债不断上升，多种业务齐头并进的发展模式并未带来业绩好转，更没有形成自己的核心竞争力。目前，对于阿里巴巴而言，苏宁易购已经失去了当年的战略价值，如果现在选择接盘苏宁易购，它不仅不会成为阿里的制胜武器，反而有可能成为阿里的负担。

某位苏宁离职员工说：“这是早晚的事情，因为这几年苏宁被竞争对手打压得不行，又开展了一堆不赚钱的业务，资金链出问题很正常。”如今的苏宁易购想要提高自己的竞争力，就不能一味模仿和抄袭其他企业的业务模式，而是要走出属于自己的创新道路，打造自己的流量，才能摆脱困局。

02

多元业务布局 收购万达百货

2019年2月，苏宁宣布收购万达百货。

苏宁官方表示，此次收购后将会利用大数据、人工智能等技术手段，从数字化和体验两方面改造供应链，打造全新的百货核心竞争力，补强百货这一重要短板。

但是苏宁在收购万达百货之后仍然存在很多不确定的因素。苏宁面对的竞争对手都有自己的核心优势，而苏宁的优势业务是传统家电行业，要打造全场景的智慧零售生态困难重重。万达百货早在2014年便被爆出亏损，当年仅完成年度收入计划的91%，净利润亏损7%。

相比之下，苏宁可以借鉴物美收购麦德龙(中国）的成功经验。

物美坚持可持续发展的企业理念，携手麦德龙运用大数据技术与新能源冷链车，共同推动绿色物流。麦德龙全面升级线上服务，推出新概念商场，切实提升各个客群的购物体验。同时，使用能源管控一体化系统，实现对全国商场能源设施的智能管理。

物美收购麦德龙(中国），二者形成优势互补，实现了1+1>2的效果。

03

缓解流动性压力

收购家乐福（中国）

2019年9月27日，苏宁以48亿元人民币收购家乐福中国业务80%股份，成为其最大股东。苏宁收购家乐福是苏宁“回血”的一种方式。收购家乐福中国区业务之前，苏宁现金流出现了很大的缺口，如果不依靠收购家乐福来填补自身的资金缺口，就会面临退市的风险。

2021年年初，家乐福传出准备独立上市的消息，家乐福（中国）CEO田睿在接受媒体采访的时候表示，本次家乐福上市是为了打造符合市场需求的业务模式而不是单纯想获得融资。

苏宁自收购家乐福以来收益可谓惨淡，尽管家乐福销售额与前几年相比有所增长，但是对苏宁市值的贡献微乎其微，苏宁在收购家乐福后面临诸多挑战与困难。

第一，时间问题。收购家乐福之后需要对家乐福的门店和运营模式进行大幅度调整。中国家乐福门店有近240家，创造一种新的运营模式让家乐福重新走上正轨需要时间的积累。

时间成本意味着苏宁要拥有一个强大的资金周转链条，而如今的苏宁业务范围比较广泛，屡现“卖身”的情况也是因为资金短缺，所以收购家乐福之后的发展对于目前的苏宁来说依然构成很大的挑战。

第二，人才问题。在苏宁收购家乐福之后，很多家乐福的老员工选择了辞职，一批优秀人才流失。

一个企业要培养出真正核心的人才骨干，要耗费很多心血，付出很多成本，用有限的预算培养一个难能可贵的人才本就不易，如果不能留住他，对企业的损失无疑是巨大的。尤其是苏宁这样的企业，它的经营模式属于大店模式，需要团队作战，特别是需要一个店务能力强的店长营造团队氛围，从而带动个体，店长就如同门店经营的掌舵人。

这样的人才难以在短期内培养出来。苏宁现在需要一个创新与激情满满的开拓型团队，帮助家乐福重新适应市场需要大量人力物力财力的支持，这是一项大而艰巨的改造项目。

第三，生态问题。家乐福被收购后在苏宁战略布局里面处于一个什么位置？家乐福核心资源和苏宁的资源如何实现有机结合与匹配？这是复杂的系统问题。

毕竟家乐福也属于大店模式，与苏宁小店的经营模式相比，家乐福对于资金、会员管理、后台技术要求更高。收购家乐福之后，苏宁在销售方面要遵循快消品的销售逻辑，这与以家电为核心的线下管理模式有所差别。苏宁收购家乐福可能会像其他的国内大企业收购外资公司一样，面临水土不服的问题。

从以往全球数据来看，项目在收购整合阶段，企业一般会高估自己的整合能力和收购之后会产生的协同效应。苏宁在收购家乐福之后，需要不断营造属于自身的商业生态，才有可能获得可观的收益。

从2021年8月30日公布的半年报看，苏宁依然处于持续亏损中，流动负债超千亿元，公司财务形势不容乐观。值得关注的是，苏宁董事会进行了改选，改选后的董事会由阿里系主导，履职大润发多年的零售老兵黄明端出任董事长一职。新一届董事会提出要让苏宁回到该有的市场地位，我们期待曾经的“大白马”走出低谷。■